I-governance voor gemeenten #3: gestroomlijnde regieprocessen
Wil je als gemeente de digitale transformatie van je organisatie in goede banen leiden? En daarmee daadwerkelijk waarde toevoegen aan je dienstverlening en bedrijfsvoering? Met grip op je informatievoorziening, kosten en processen? Dan is het belangrijk dat je je I-governance op orde brengt. In een serie van vijf blogs vertellen we je wat de belangrijkste randvoorwaarden daarvoor zijn. En we geven je praktische handvatten om die op orde te brengen.
I-governance en de randvoorwaarden voor een succesvolle digitale transformatie
De volgende vijf randvoorwaarden zijn essentieel voor een succesvolle digitale transformatie:
- De juiste mensen aan boord
- Een vraaggestuurde organisatie
- Gestroomlijnde regieprocessen
- Essentiële I-administraties op orde
- Een passende overlegstructuur
In deze blog gaan we in op de derde randvoorwaarde: gestroomlijnde regieprocessen.
"*" geeft vereiste velden aan
Gestroomlijnde regieprocessen
Gemeenten kiezen steeds vaker voor SaaS-oplossingen en managed IT-services. Dat zorgt vaak voor betere schaalbaarheid, snellere innovatie, meer beheergemak en meer veiligheid. Maar het betekent ook dat je met professionelere partners te maken krijgt. En je IT-landschap kan ook behoorlijk complex worden. Om dat in goede banen te leiden, zul je zelf ook professioneler moeten worden. Van ad hoc naar planbaar en voorspelbaar. En je zult meer processen moeten standaardiseren om ze te laten aansluiten bij je leveranciers of ze geheel te kunnen outsourcen.
Enkele voorbeelden van de vele regie-vragen
Een korte brainstorm levert direct de volgende vragen op:
- Welke uitgangspunten hanteren we voor applicaties (cloud first, common ground)? Wie bepaalt die uitgangspunten? Wie controleert de naleving?
- Welke leveranciers passen bij je organisatie?
- Wie zorgt ervoor dat alle gegevensstromen tussen alle applicaties goed beheerd worden en veilig zijn?
- Hoe houd je het overzicht over welke informatie waar staat en wat de status ervan is? Ook voor de informatie die je met je ketenpartners deelt en zij met jou?
- Hoe voorkom je dat je allerlei functionaliteiten dubbel inkoopt?
- Hoe zorg je dat je de informatie die je moet archiveren ook daadwerkelijk op de juiste wijze en plek archiveert?
- Hoe zorg je dat je de informatie die je openbaar moet maken van de Woo ook op de juiste wijze en plek openbaar maakt?
Van activiteitgericht naar procesgericht
Samengevat kun je zeggen dat de focus van je I&A-werkzaamheden verandert van activiteitgericht naar procesgericht. Denk daarbij aan:
Beleidsontwikkeling
Als je niet weet welke richting je met de organisatie op wilt, voer je de hele tijd op allerlei niveaus in je organisatie discussies over wat er moet gebeuren en wat daarbij de kaders zijn. Dat leidt niet alleen tot veel verwarring en vertraging, maar vaak ook tot allerlei beslissingen die elkaar in de weg zitten. De eerste stap om dit te verbeteren is een duidelijke missie en visie voor de organisatie op strategisch niveau op te stellen. Daarvan leid je vervolgens je I-visie en informatiebeleid af. Daarna kun je dit op domeinniveau vertalen naar concrete projecten en trajecten.
– Eigenaar: strategisch I-adviseur.
De belangrijkste aandachtspunten voor je IT-sourcing strategie
Portfoliomanagement
Je wilt dat je projecten waarde toevoegen aan je dienstverlening en bedrijfsvoering en dat ze in lijn zijn met je informatiebeleid. Maar ook dat ze passen bij het verandervermogen van je organisatie. Hiervoor is het belangrijk dat je proactief met de vakafdelingen in gesprek bent, goed zicht hebt op relevante ontwikkelingen in de maatschappij, techniek en organisatie en een duidelijk beeld hebt van de impact van een voorgenomen verandering op technisch en organisatorisch vlak. Pas als dit allemaal helemaal helder is, kan de directie hierop sturen en de juiste prioriteiten stellen. Hierbij hoort ook dat je de directie periodiek bijpraat over aanstaande veranderingen en over de uitzonderingen op de lopende projecten.
– Eigenaar: strategisch I-adviseur.
Werken onder architectuur
Om efficiënt portfoliomanagement mogelijk te maken, moet je als organisatie werken onder architectuur. Op basis van je informatiebeleidsplan spreek je bijvoorbeeld standaarden af voor het uitwisselen van informatie tussen (interne en externe) applicaties. En welke bronnen de basis zijn voor je informatievoorzieningen. Of welke applicaties je de standaard maakt voor bepaalde functionaliteiten. Met dit soort organisatiebrede afspraken vergroot je de herbruikbaarheid, schaalbaarheid en flexibiliteit van je IT-componenten.
– Eigenaar: IT-architect.
Changemanagement
Als je wendbaar wilt zijn, is het niet handig als iedere IT-wijziging langs een Change Advisory Board moet. Tegelijkertijd wil je wel grip houden op je IT-landschap en de gegevens daarin. Dit kun je regelen via duidelijke changeprocessen. Maak daarin een onderscheid tussen standaard- en niet-standaard wijzigingen. Hierbij hoort een informatiesysteem om alle wijzigingen en de impact ervan bij te kunnen houden. Plus een duidelijke planning van alle aankomende wijzigingen, waarin je rekening houdt met de beschikbare capaciteit en waarin ruimte is voor afwijkingen en onverwachte wijzigingen. Houd bovendien rekening met de planning van je (interne en externe) leveranciers.
– Eigenaar: hoofd Functioneel beheer.
Levering standaarddiensten
Maak duidelijke afspraken voor de processen rond de in-, door- en uitstroom van medewerkers waarbij je alle ondersteunende processen betrekt. Hierbij hoort ook een centrale registratie van accounts van medewerkers en al hun rollen/rechten. En regel dat bij functiewijzigingen de rechten van een medewerker in alle applicaties worden aangepast, zodat deze alleen nog bij de gegevens en functionaliteiten kan die hij of zij nodig heeft. En zorg dat deze afspraken in de hele organisatie bekend zijn en nageleefd worden.
– Eigenaar: manager Servicedesk.
Servicepunt
Regel ook de standaardprocessen voor de melding van storingen op het gebied van kantoorautomatisering, telefonie, hardware, etc. Denk daarbij na of je kiest voor een servicepunt met skilled of met non-skilled medewerkers. Ga je voor een skilled servicepunt, dan moet je dat wel in de praktijk kunnen waarmaken. Dit is niet altijd gemakkelijk met de huidige arbeidsmarkt. Een ‘doorgeefluik met inschatting van prioriteit’ werkt dan soms beter, zeker als je deze procedure helder maakt in de organisatie. Je voorkomt daarmee dat je verwachtingen schept, die je niet kunt waarmaken.
– Eigenaar: manager Servicedesk.
Contract- en leveranciersmanagement
Een grote verscheidenheid aan sourcingsoplossingen betekent ook dat je contract- en leveranciersmanagement belangrijker wordt. Bijvoorbeeld om te toetsen of leveranciers zich aan de afspraken houden. Of om wijzigingen vanuit je organisatie op tijd door te geven. En om op tijd na te denken of je contracten wilt verlengen of een andere oplossing gaat zoeken. Classificeer je leveranciers op basis van je afhankelijkheid. Met hulp van die classificaties kies je dan voor een passende benaderingswijze en passende afspraken.
– Eigenaar: service manager.
Nog niet voorbereid op het onvoorspelbare? Start met strategisch veranderen!
Voorkom stroperigheid
Zoals je ziet hebben we bij alle processen een eigenaar genoemd. Geef die eigenaren het mandaat om verbeteringen in de processen door te voeren, zodat ze deze in lijn met het informatiebeleidsplan kunnen brengen. Zonder zo’n duidelijke lijn is de kans groot dat je op allerlei niveaus in de organisatie steeds opnieuw dezelfde discussies voert en dat bij beslissingen vooral naar de eigen afdeling gekeken wordt (of bijvoorbeeld puur naar financiën) en minder naar het belang van de organisatie als geheel.
Lees hier meer over de overige vier randvoorwaarden voor een succesvolle digitale transformatie:
- De juiste mensen aan boord
- Een vraaggestuurde organisatie
- Gestroomlijnde regieprocessen
- Essentiële I-administraties op orde
- Een passende overlegstructuur
"*" geeft vereiste velden aan
Meer informatie?
Stel je vraag aan Herman of Menno. Zij helpen je graag. Of laat een bericht achter in de chat.
