I-governance voor gemeenten #1: de juiste mensen aan boord

I-governance en de randvoorwaarden voor een succesvolle digitale transformatie

Dit zijn de vijf randvoorwaarden die essentieel zijn voor een succesvolle digitale transformatie:

1. De juiste mensen aan boord
2. Een vraaggestuurde organisatie
3. Gestroomlijnde regieprocessen
4. Essentiële I-administraties op orde
5. Een passende overlegstructuur

In deze blog gaan we in op de eerste rondvoorwaarde: de juiste mensen aan boord.

De juiste mensen aan boord

Voor I&A-medewerkers bij gemeenten verandert er veel. Ze hebben te maken met steeds hogere verwachtingen van vakafdelingen en inwoners, een verschuiving van rollen (minder technisch beheer, meer regie), een steeds complexer IT-landschap, nieuwe technologieën (bijvoorbeeld AI), ingewikkelde vraagstukken rond privacy en veiligheid en allerlei wetgeving die de informatievoorziening raakt. En dat in een tijd dat nieuwe collega’s met de juiste expertises moeilijk te vinden zijn.

Workload, expertises en houding

Al deze veranderingen leiden ertoe dat de workload voor de I&A-afdeling in zijn geheel en voor medewerkers individueel steeds vaker te groot wordt. En dat de beschikbare expertises en vaardigheden die je als gemeente in huis hebt niet altijd passen bij de expertises en vaardigheden die je nodig hebt. Het gaat dan niet alleen om technische expertises, maar ook om procesmatige, zoals portfolio- en projectmanagement. Of om vaardigheden als bijvoorbeeld een proactieve houding. Door deze hoge workload en dit gebrek aan de juiste expertises lopen je ambities voor je dienstverlening en bedrijfsvoering gevaar.

Het bulldozereffect bij gemeenten

Een bulldozer is een machtige machine als je een stuk grond wilt egaliseren. Maar je kunt er niet non-stop mee blijven doorrijden. Want zo’n bulldozer schuift steeds wat meer grond voor zich uit. Als die berg grond te groot wordt, loopt zelfs de meest krachtige bulldozer vast. Dit bulldozereffect zien we overal om ons heen. Van de jeugdzorg tot huisvesting. En van de asielopvang tot de rechtspraak. Op deze, en nog heel veel andere, terreinen lijken we in dit land piepend en krakend tot stilstand te komen.

Lees meer

Het belang van een strategisch personeelsplan

Een strategisch personeelsplan is dan ook een absolute voorwaarde om je digitale transformatie een stap verder te brengen. In zo’n plan schrijf je op welke rollen, kennis en vaardigheden je in de komende jaren nodig hebt en welke functies daarbij horen. Je schrijft ook op welke rollen je nu hebt en welke rollen niet of te weinig. En je schrijft op welk natuurlijk verloop en welke toename je verwacht. Onder de streep zie je dan voor welke rollen je mensen moet bijscholen en werven. En je ziet welke mensen geschikt zijn voor zo’n bijscholing en van wie je de komende jaren misschien afscheid moet gaan nemen.

Draagvlak en uitvoering

Baseer je strategisch personeelsplan op de ambities van de directie, het bestuur en je visie op de informatievoorziening. En laat het plan ook op dat niveau vaststellen. Het doel daarvan is dat directie en bestuur begrijpen welke personele consequenties horen bij de ambities van de organisatie en dat ze die consequenties ook willen dragen. Maak met directie en bestuur ook afspraken over de uitvoering. Welk budget is er voor de werving, scholing en dergelijke? Herijk het personeelsplan ieder jaar, want de ontwikkelingen gaan snel.

Een verschuiving van rollen

Welke rollen er bijkomen, veranderen of verdwijnen is voor iedere organisatie anders uiteraard, afhankelijk van je huidige I&A-bezetting en je wensen en ambities. Maar de volgende richting zien we bij alle gemeenten: meer nadruk op regie (over applicaties, ICT-architectuur en leveranciers), meer projectmanagement, meer datagedreven werken en minder systeembeheer.

Meer nadruk op regie

Gemeenten nemen steeds meer applicaties af vanuit de cloud. Dat zorgt voor betere schaalbaarheid, snellere innovatie, meer beheergemak en meer veiligheid. Maar er schuilt ook een gevaar in. Want al die applicaties buiten de deur betekent ook meer kans dat je het overzicht verliest. Zeker omdat die applicaties vaak ook nog eens aan elkaar geknoopt worden. Dit vraagt om duidelijke kaders voor applicaties en leveranciers, goed overzicht over de informatiestromen en een duidelijk beeld over je wettelijke verplichtingen daarbij. En dus heb je mensen nodig die deze ICT-regie in goede banen leiden.

Denk onder andere aan:

• IT-architecten
• Strategisch I-adviseurs
• Tactisch I-adviseurs
• Contract- & leveranciersmanagers
• Functioneel beheerders

Meer projectmatig werken

Op dit moment huren gemeenten vaak projectleiders in voor specifieke projecten, maar in een wereld waarin continu veranderen de norm is, kan het zowel tactisch als financieel een voordeel zijn zelf dedicated projectleiders in dienst te hebben. Of bijvoorbeeld een regionale pool van projectleiders op te richten, zoals ze in West-Brabant hebben gedaan. Het voordeel daarvan is dat je niet alleen in vakkennis investeert, maar ook in veranderkennis en kennis van je organisatie. En dat is een belangrijke stap om het verandervermogen en de wendbaarheid van je organisatie te vergroten.

Meer datagedreven werken

Data wordt steeds belangrijker voor gemeenten. Bijvoorbeeld om de juiste beleidskeuzes te kunnen maken op basis van voorspellende analyses. Of om effectiever te werken. Dat vraagt dus om mensen die met data kunnen omgaan. Mensen die de juiste analyses kunnen maken en deze op een overzichtelijke, voor medewerkers van de vakafdelingen snel te begrijpen, dashboards kunnen weergeven. Verder heb je mensen nodig die weten hoe ze datamogelijkheden kunnen koppelen aan de vragen van de vakafdelingen, zodat er een inspirerende kruisbestuiving plaatsvindt.

Minder systeembeheer

Voor die applicaties die je als SaaS-oplossing gaat afnemen, verdwijnt een groot deel van de systeembeheerwerkzaamheden, zoals het uitvoeren van backups, updates en dergelijke. Je blijft als gemeente wel verantwoordelijk voor de integratie van alle systemen/services en de veiligheid van je netwerk. Sterker nog: dit wordt ingewikkelder. En ook het functioneel beheer zul je zelf moeten regelen. Dit is vaak complexer en meer werk dan voorheen, zeker als de leverancier een applicatie flink blijft ontwikkelen.

Data-ethiek voor gemeenten: hoe dan?

Iedere keer dat de media berichten over burgers die het slachtoffer zijn van slecht gemaakte (of oneigenlijk gebruikte) algoritmes, stijgt de belangstelling voor het thema data-ethiek. Gaat het gebruik van data en algoritmes eigenlijk wel samen met het hanteren van ethische waarden? Niet als je ethiek ziet als iets dat je erbij moet doen. Het gaat erom dat je duidelijke ethische richtlijnen opstelt, die onderdeel maakt van al je processen, algoritmes en andere software en dit alles transparant maakt en controleert.

Lees meer

Hoe krijg je de juiste mensen aan boord?

In je strategisch personeelsplan schrijf je op, zoals gezegd, voor welke rollen je de komende jaren mensen moet gaan werven, opleiden of inhuren. Hieronder enkele punten om rekening mee te houden.

Werven

De juiste mensen aannemen, klinkt misschien als de gemakkelijkste oplossing. Een vacature plaatsen, een paar leuke gesprekken voeren, contractje tekenen en klaar. Maar zo gemakkelijk gaat het in de praktijk niet. Want de expertises die jij als gemeente nodig hebt, worden veel gevraagd. En als gemeente ben je niet altijd de vanzelfsprekende eerste keus voor potentiële kandidaten. Dit betekent dat je je flink zult moeten inspannen in je wervingscampagnes. Daar voldoende tijd en/of budget vrij voor moet maken. En heel creatief moet zijn om je te onderscheiden als werkgever.

Zelf opleiden

Je gaat waarschijnlijk niet alle mensen die je nodig hebt door werving binnenhalen. I-adviseurs zijn bijvoorbeeld heel moeilijk te vinden. In dat geval kun je zelf mensen opleiden. Dit is sowieso een goede optie voor medewerkers waarvan hun huidige rol gaat verdwijnen en die over de capaciteiten beschikken die voor een nieuwe rol nodig zijn. Naast het opleiden van mensen voor specifieke rollen, is het belangrijk dat je de digitale vaardigheden van alle medewerkers blijft ontwikkelen. En dat je managers en bestuurders continu laat ervaren wat de digitale transformatie inhoudt.

Inhuren

De kans is groot dat je zelfs met de combinatie van werven en opleiden niet voldoende mensen vindt om alle I&A-rollen te bezetten. Dan is inhuren noodzakelijk. Vanuit I-governance is het belangrijk dat je ook hiervoor duidelijke kaders opstelt. Zorg er bijvoorbeeld voor dat inhuur niet de ontwikkeling van je eigen mensen (kennis en vaardigheden) in de weg staat. Beter nog is het uiteraard als je via inhuur die ontwikkeling een boost kunt geven.

Outsourcen

Een aantal taken (bijvoorbeeld beveiliging) is misschien te specialistisch om zelf in huis te halen. Of je hebt ze maar een beperkt deel van de tijd nodig. Die taken kun je dan eventueel outsourcen. Ook met deze leveranciers moet je uiteraard goede afspraken maken. Maar belangrijker nog is dat je van een klant-leverancier relatie naar een echt partnerschap gaat. Selecteer je leveranciers daar dus ook op. En blijf in de relatie investeren.