Op weg naar een wendbare organisatie? Vergroot je verandervermogen!
Een project is niet geslaagd als gebruikers de verandering die daarbij hoort niet omarmen. Vandaar dat gebruikersadoptie bij ieder project een belangrijke plaats hoort in te nemen. Gemeenten hebben momenteel echter met zoveel (technische, wettelijke en maatschappelijke) veranderingen te maken dat aandacht per project voor gebruikersadoptie niet meer voldoende is. Het is tijd het verandervermogen van je organisatie in zijn geheel te vergroten. Hoe krijg je dat voor elkaar? Dat bespreken we in dit artikel.
Onderwerpen in dit artikel:
- Zonder succesvolle verandering geen geslaagd project
- De menskant bij veranderen
- Veranderen naar vermogen
- Je organisatie wendbaarder maken
- Vijf vragen waarmee je organisatie beter wordt in veranderen
- Wendbaarder worden is zelf ook een verandering
- Veranderen en leren horen bij je werk
- Besteed op strategisch niveau aandacht aan je verandervermogen
- Stap voor stap naar een groter verandervermogen
Kom jij ons team van Consultants versterken? We zijn op zoek naar nieuwe collega’s. Bekijk onze vacatures en solliciteer!
Zonder succesvolle verandering geen geslaagd project
Als je een projectleider vraagt welk aandeel van het succes van een project wordt bepaald door gebruikersadoptie van medewerkers, dan noemt hij of zij vaak een percentage dat rond de 80% ligt. Dit geeft aan dat eigenlijk iedereen wel weet dat er weinig verandert als medewerkers de ideeën achter bijvoorbeeld een nieuw ICT-systeem of aangepast proces vanwege een wetswijziging niet oppikken. Maar als je aan dezelfde projectleiders vraagt hoeveel ze investeren (in tijd, mensen en geld) in het begeleiden en beïnvloeden van de gebruikersadoptie, dan is het antwoord bijna altijd een percentage onder de 10%.
Nauwelijks tijd, mensen en budget voor gebruikersadoptie
In een onderzoek van Prosci™ enkele jaren geleden kwam zelfs naar voren dat binnen een project gemiddeld slechts 3% van de tijd, de mensen en het budget aan gebruikersadoptie wordt besteed. Nu is dit cijfer waarschijnlijk iets gedateerd, omdat de laatste jaren dit thema gelukkig meer aandacht krijgt. Maar tegelijkertijd zien we dat zeker bij projecten met een IT-component er nog altijd een sterke reflex is om het vooral over de techniek te hebben. De aandacht voor gebruikers beperkt zich nog te vaak tot het leren wat de knoppen van een applicatie doen.
Van nieuwe knoppen naar anders werken
Maar na de eerste implementatiefase (en het leren kennen van de knoppen) begint de echte veranderopgave pas echt. Je hebt een nieuwe applicatie immers niet zomaar aangeschaft of laten ontwikkelen. Je hoopt er bijvoorbeeld je dienstverlening mee te kunnen verbeteren. Of bepaalde interne processen aan te passen voor de invoering van een nieuwe wet. Dat vraagt een langere adem dan een paar dagen nazorg. Want veruit de meeste mensen zijn geneigd om in de nieuwe applicatie hun oude manier van werken zoveel mogelijk op te pakken. Dat past ook bij de vraag die je het meest hoort tijdens een project: ‘Hoe kan ik mijn huidige werk blijven doen?’ Voor de korte termijn is dat een terechte vraag. De winkel moet immers open blijven. Maar als je het daarbij laat, benut je op de lange termijn niet de voordelen die je van tevoren in je hoofd had.
Van implementeren naar veranderen
Een deel van het probleem schuilt misschien in de veelgebruikte termen ‘implementatie’ en ‘adoptie’. Want hoewel je daar in principe ook de verandering mee kunt bedoelen die medewerkers in hun werk moeten aanbrengen, zijn die termen gevoelsmatig erg gekoppeld aan de vraag: hoe zorgen we dat we een nieuwe applicatie live krijgen zonder grote ongelukken of schade aan onze dienstverlening? Dit terwijl de vraag eigenlijk zou moeten zijn: wat is er nodig om onze dienstverlening te verbeteren en hoe kan onze nieuwe applicatie hiervoor de basis zijn?
De menskant bij veranderen
Een bekende veranderaanpak is ADKAR (ontwikkeld door Prosci™). ADKAR is een afkorting van de verschillende fasen die een individu doorloopt bij een verandering:
- Awareness: bewustzijn dat de verandering noodzakelijk is.
- Desire: verlangen om de verandering te steunen en eraan deel te nemen.
- Knowledge: kennis over hoe te veranderen.
- Ability: de verandering kunnen inpassen in het eigen werk.
- Reinforcement: volhouden van de verandering en successen vieren.
Individuele benadering door leidinggevenden
Van belang is te beseffen dat bij een verandering ieder individu door deze fasen heengaat. En dat het tempo waarin van persoon tot persoon verschilt. Als iemand op een bepaalde fase nog onvoldoende scoort, zal voor die persoon een volgende fase veel stroever gaan. Daarom is het belangrijk dat iedereen op basis van zijn of haar achtergrond passende ondersteuning krijgt in iedere fase. Idealiter is dit iets dat een leidinggevende regelt. Deze kent de medewerkers het beste. Bovendien laat je met de actieve betrokkenheid van leidinggevenden zien dat de gevraagde verandering niet een los ideetje van bijvoorbeeld ICT is, maar juist nodig is om de doelstellingen van de organisatie waar te maken.
Veranderen naar vermogen
Tegenwoordig hebben medewerkers bij gemeenten meestal niet te maken met één verandering. Er spelen vaak allerlei projecten tegelijkertijd. En voor al die projecten moeten medewerkers dingen anders gaan doen. En hoewel de ene medewerker meer veranderingen tegelijk aankan dan een andere, zit er voor ieder persoon een grens aan zijn of haar verandervermogen. Hetzelfde geldt voor het aantal veranderingen dat je als organisatie succesvol kunt doorvoeren. Daarom is het belangrijk dat je zorgt dat het aantal veranderingen dat je wilt doorvoeren, past bij het verandervermogen van je mensen en organisatie.
Veranderen naar het vermogen van medewerkers
Veranderen naar vermogen, hoe doe je dat? Het basisprincipe is vrij simpel. Stapel niet project op project, maar maak voordat je aan een project begint een pas op de plaats en stel jezelf de vraag wat de impact van de verandering voor medewerkers is. Hoeveel medewerkers krijgen bijvoorbeeld met de verandering te maken? Hoe divers is die groep? Gaat het om vakspecifieke of generieke veranderingen in de manier van werken? Hoe snel moet de verandering geïmplementeerd zijn? Heb je voldoende tijd, budget en mensen om de medewerkers te begeleiden en ze de nieuwe werkwijzen te laten omarmen?
Veranderen naar het vermogen van je organisatie
Bij veranderen naar vermogen hoort ook dat je voor de start van een project naar het verandervermogen van je organisatie kijkt. Dat kan met vragen als: welke veranderingen rond hetzelfde thema of applicatie zijn er de afgelopen vijf jaar in gang gezet? Welke projecten van die lijst zijn gelukt? Wat waren de succesfactoren? Welke projecten zijn mislukt? Wat waren daarvan de belangrijkste oorzaken? Welke projecten spelen er op dit moment nog meer in de organisatie? Kunnen de gebruikers, maar ook de ICT-ers, leveranciers en verandermanagers in je organisatie alle geplande veranderingen aan?
Verandervermogen als onderdeel van je portfoliomanagement
Bovenstaande punten horen onderdeel te zijn van je portfoliomanagement. Je wilt je schaarse middelen (geld, tijd en uren) immers zo goed mogelijk inzetten. Dit betekent dat je keuzes moet maken. Daarvoor moet het MT een goed beeld hebben van welke projecten er allemaal spelen, wat de urgentie ervan is, wat de baten en kosten zijn, wat de onderlinge afhankelijkheden zijn en zo door. Bij deze afweging hoort zeker ook de vraag: wat vraagt een project van medewerkers? En past dit bij de eis de winkel open te houden en bij de andere veranderingen die je wilt doorvoeren? Helaas worden die vragen in de opstartfase van een project nog te vaak vergeten.
Je organisatie wendbaarder maken
Denk je voordat je een project start niet na of het past bij het verandervermogen van medewerkers, dan loop je het risico dat je ze overvraagt. Of dat je met onnodig hoge weerstand te maken krijgt. Tegelijkertijd ontkom je er als gemeente anno 2023 niet aan dat er steeds sneller, steeds meer veranderingen op je afkomen. De opeenvolging van nieuwe technologische ontwikkelingen, veranderingen in de maatschappij en de invoering van vele nieuwe wetten vragen dat je organisatie wendbaarder wordt. Dit betekent dat je niet alleen moet veranderen naar je vermogen, maar tegelijkertijd ook dit verandervermogen moet vergroten.
Investeer in verandermanagement
Om de wendbaarheid van je organisatie te vergroten, heb je mensen nodig die weten hoe ze medewerkers bij veranderingen succesvol kunnen ondersteunen. Je kunt bestaande projectleiders die kennis laten opdoen. Maar omdat veel projecten tegenwoordig een IT-component hebben en de projectleider daardoor vaak een technische achtergrond, is het een goed idee mensen van de vakafdelingen als verandermanagers op te leiden. Of mensen hiervoor in te huren. Dat zorgt direct al voor meer balans tussen de techniek- en de mensgerichte aandacht in de projectgroepen. Nog beter is het wanneer iedere leidinggevende in je organisatie voldoende veranderkennis bezit.
Vijf vragen waarmee je organisatie beter wordt in veranderen
Het helpt je organisatie als managers succesvolle verandermethoden beheersen, zoals bijvoorbeeld het hierboven genoemde ADKAR. Ze moeten ook een goed beeld hebben van de geslaagde en niet-geslaagde projecten in je organisatie de afgelopen jaren. In onze blog Vijf checks voor succesvol veranderen! vind je evaluatievragen om een verandertraject tussentijds bij te sturen of het de volgende keer beter te doen:
- Zijn de leidinggevenden voldoende in beeld en blijvend betrokken bij de verandering?
- Hebben we bij de verandering voldoende houvast aan bovenliggende visies en beleid?
- Sluiten alle veranderingen goed genoeg op elkaar aan?
- Heeft onze organisatie genoeg vaardigheid en capaciteit om dergelijke veranderingen aan te kunnen?
- Hebben we ook echt voor verandering gezorgd?
Door de antwoorden op deze vragen te gebruiken bij vervolgprojecten, kun je naast de veranderingen die specifiek zijn voor een bepaald project, ook het verandervermogen van je organisatie stap voor stap vergroten.
Investeer in de verandercapaciteit op de werkvloer
Sponsors, ambassadeurs, key-users; voor veel verandertrajecten zijn deze rollen essentieel. Om het verandervuurtje in een team op gang te brengen en om de projectgroep van voldoende feedback te voorzien. Helaas is het echter vaak lastig de juiste mensen daarvoor te vinden. Want iedereen heeft het druk. Dus uiteindelijk wordt degene met de minst overbelaste agenda ervoor aangewezen. Die persoon is echter lang niet altijd de beste sponsor, ambassadeur of key-user. Daarom is het een goede ontwikkeling als in ieder team bepaalde mensen structureel een deel van hun tijd hiervoor vrij worden gemaakt.
Scheiding dagelijkse bezigheden en veranderen
Laat grofweg één medewerker in een team van twintig collega’s een kwart van zijn of haar tijd besteden aan zijn of haar veranderrol. Dat lijkt een flinke investering in tijden van groot personeelstekort, maar die tijd win je zeker terug als je verandertrajecten daardoor soepeler en sneller verlopen. Zo’n investering in de verandercapaciteit op de werkvloer is bij gemeenten misschien nog niet zo gangbaar, maar we zien dit al langer bij andere organisaties waarvan grote wendbaarheid wordt verwacht. Een deel van het personeel ‘runt’ de organisatie, een ander deel ‘verandert’ de organisatie.
Van brandjes blussen naar continu verbeteren
Het belangrijkste resultaat van geslaagde verandertrajecten is misschien wel dat daardoor de motivatie ontstaat een volgende verandering proactief op te pakken. Dat stelt je als organisatie in staat continue te blijven verbeteren. Het alternatief is een negatieve spiraal waarin medewerkers veranderingen reactief oppakken en zoveel mogelijk vasthouden aan hun oude werkwijzen. In plaats van verbeteren, ben je dan brandjes aan het blussen. En medewerkers die continu brandjes moeten blussen, branden uiteindelijk zelf af.
Wendbaarder worden is zelf ook een verandering
In de transformatie naar een wendbare organisatie spelen leidinggevenden een belangrijke rol. Als zij het belang van de transformatie niet in woord en daad uitstralen en voorleven naar medewerkers, zal deze niet optimaal verlopen. Maar, het zal je niet verbazen, wendbaarder worden is zelf ook een verandering. In een eerdere blog namen we daarom de ADKAR-fases onder de loep die leidinggevenden hiervoor moeten doorlopen. En zagen we dat er in de praktijk nog flink wat werk aan de winkel is.
Awareness
De meeste leidinggevenden zijn zich bewust van het belang van een wendbare gemeentelijke organisatie.
Desire
Een groot deel van de leidinggevenden mist echter het verlangen zich volop voor zo’n wendbare organisatie in te zetten. Ze willen bijvoorbeeld niet hun eigen werkwijzen aanpassen of zich daadwerkelijk meer in verandermanagement verdiepen.
Knowledge
De meeste leidinggevenden missen dan ook kennis van de inhoudelijke kant van verandermanagement. Komt er een verandering op hun pad? Dan handelen ze vooral op basis van gewoonte of onderbuikgevoel en niet op basis van kennis over de beste methoden medewerkers bij de verandering te ondersteunen.
Ability
Zonder voldoende kennis van verandermanagement lukt het de leidinggevenden ook niet de tools ervoor effectief toe te passen.
Reinforcement
Leidinggevenden die de kennis en ervaring die ze hebben opgedaan tijdens een project gezamenlijk borgen (om te leren van elkaar en als organisatie steeds iets beter te worden in veranderen) zijn een zeldzaamheid bij gemeenten.
Veranderen en leren horen bij je werk
Veranderen en bijleren voelt misschien als iets wat je erbij moet doen, naast je ‘echte’ (vakinhoudelijk) werk, maar dat is het niet. Als je anno 2023 bij een gemeente werkt, horen veranderen en bijleren er gewoon bij. Punt. Dit moet je als organisatie niet alleen vinden, maar ook uitstralen. Investeren in verandermanagement en verandercapaciteit zijn daar twee goede voorbeelden van. Ook bijvoorbeeld het koppelen van nieuwe aan oude medewerkers als buddy’s draagt daartoe bij. Naast de praktische voordelen op het gebied van kennisoverdracht die dit heeft, helpt het ook uit te stralen dat continu bijleren de norm is in je organisatie. Hierbij is het wel van belang dat de buddy-relatie gelijkwaardig is. Juist de collega’s die al langer in het vak zitten, kunnen veel baat hebben van nieuwelingen die ‘waarom (is dit eigenlijk zo)’-vragen stellen.
Ook digitale vaardigheden horen bij je werk
Tot slot, maar zeker niet onbelangrijk: bijna alle veranderingen waarmee een gemeente tegenwoordig te maken heeft, hebben een IT-component. Er komt een nieuwe applicatie bij, er verandert iets in een oude applicatie, een applicatie wordt anders gebruikt en zo door. Uiteraard is dat IT-deel niet bij iedere verandering even groot. Maar voor medewerkers die niet digitaal vaardig zijn, is iedere verandering hierdoor direct een probleem. Alleen daarom al (naast allerlei andere redenen als bijvoorbeeld informatieveiligheid) is het belangrijk dat medewerkers voldoende digitaal vaardig zijn.
Laat merken dat digitale vaardigheden niet optioneel zijn
Ondersteun medewerkers hun digitale vaardigheden te verbeteren als dat nodig is. Maar laat ook merken dat dit niet vrijblijvend is. Maak digitale vaardigheden bijvoorbeeld onderdeel van de functieprofielen en de jaarlijkse beoordelingscyclus. In onze blog 5 principes voor effectief ontwikkelen digitale vaardigheden hebben we digitale vaardigheden bij gemeenten onderverdeeld in de volgende vijf kennisgebieden:
- Office (365): in kantooromgevingen worden de producten van Microsoft veruit het meest gebruikt.
- Digitale veiligheid: kennis van de AVG, herkennen van phishing-mails of virussen, maar ook simpelweg je computer ‘locken’ als je van je plaats gaat.
- Generieke applicaties als je zaaksysteem of DMS: deze moet je kunnen gebruiken op de manier die past bij de werkafspraken.
- Slimmer Werken: waar sla je bepaalde documenten het beste op? En hoe deel je deze efficiënt met collega’s? Wat regel je allemaal in MS Teams?
- Digitale fitheid: handige tricks & tips om efficiënter te werken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan sneltoetsen of slim gebruik van Google.
Besteed op strategisch niveau aandacht aan je verandervermogen
We weten uit ervaring dat organisaties hun verandervermogen flink kunnen vergroten met de bovenstaande tips . Ze hebben echter het meeste effect als je zorgt dat je inspanningen op dit gebied niet als los zand aan elkaar hangen. Start daarom met het formuleren van een duidelijke visie over het belang een wendbare organisatie te zijn. En geef aan op welke manier je organisatie het verandervermogen gaat verhogen. Blijf vervolgens de noodzaak wendbaarder te worden in alle lagen van je organisatie continu onder de aandacht brengen.
Stap voor stap naar een groter verandervermogen
Tijdens onze opdrachten bij gemeenten leren we iedere dag weer bij. Dit past ook bij onze visie dat het vergroten van het verandervermogen een cyclisch proces is en de precieze invulling ervan per organisatie verschilt. We zijn daarom ook erg benieuwd naar jouw ideeën over de stappen die gemeenten kunnen maken om hun verandervermogen te vergroten.
Meer informatie?
Herman beantwoordt graag jouw vraag en denkt met je mee.
