Nog niet voorbereid op het onvoorspelbare? Start met strategisch veranderen!

Onderwerpen in dit artikel:

• Snelle, onvoorspelbare veranderingen
• Strategisch veranderen is noodzakelijk als je relevant wilt blijven
• Strategisch veranderen volgens ChatGPT
• Strategisch veranderen: analyse van de huidige situatie
• Strategisch veranderen voor gemeenten: van machine naar ecosysteem
• Jezelf verbinden met de netwerken om je heen
• Strategisch veranderen vraagt om strategisch leiderschap

Ronde Tafel gemeenten 3 oktober

‘Gemeentelijke opgaven:
van geodata naar sturingsinformatie’

Hoe zet je je geo-data effectief en samenhangend in als fundament voor je beleid?

aanmelden

Snelle, onvoorspelbare veranderingen

Technologische vernieuwingen leiden niet alleen tot nieuwe diensten en producten, maar veranderen ook de manier waarop bestaande diensten en producten geleverd en gemaakt worden. En daarmee verandert tegelijkertijd de manier waarop we de maatschappij hebben ingericht. Als je die gedachte combineert met het feit dat technologische vernieuwingen elkaar steeds sneller opvolgen en ook nog eens sneller door meer mensen geadopteerd worden, dan begrijp je de grote disruptieve kracht die ontwikkelingen als bijvoorbeeld AI, sensortechnologie en Machine Learning de komende paar jaar gaan hebben.

Strategisch veranderen is noodzakelijk als je relevant wilt blijven

Als gemeente zul je moeten leren omgaan met die disruptieve krachten van alle nieuwe innovaties als je ze zelf recht- en doelmatig wilt gebruiken en om van waarde te blijven voor je inwoners. Daarbij kun je niet langer volstaan met zo nu en dan een nieuwe techniek te adopteren of een nieuwe dienst te ontwikkelen. In plaats daarvan moet je je organisatie zo inrichten dat je structureel kunt anticiperen op die snelle (en grotendeels nog onvoorspelbare) ontwikkelingen. Oftewel: je zal niet langer op operationeel of tactisch niveau moeten veranderen, maar op strategisch niveau.

Terug naar boven

Strategisch veranderen volgens ChatGPT

Wat houdt dit strategisch veranderen nu precies in? We vroegen het aan ChatGPT:

Uiteraard varen we niet blind op een ‘zeer uitgebreide auto-aanvulfunctie’ (meer is ChatGPT in de kern niet), maar toch zijn er een paar belangrijke elementen uit het antwoord van deze chatrobot af te leiden. Allereerst de definitie zelf:

Strategisch veranderen van overheden verwijst naar het proces van het aanpassen van de werkwijze en doelstellingen van een overheidsorganisatie om beter te kunnen presteren en zich aan te passen aan veranderende omstandigheden en behoeften van burgers.”

ChatGPT

Minimaal net zo belangrijk voor dit artikel zijn de geel gearceerde passages. Strategisch veranderen vereist:

• zorgvuldige analyse van de huidige situatie;
• visie en strategie om de verandering te leiden.

Terug naar boven

Strategisch veranderen: analyse van de huidige situatie

Allereerst een analyse van de huidige situatie. Daarbij gaan we eerst nog ietsjes dieper in op de disruptieve kracht van de technologische vernieuwingen. En daarna kijken we naar de gevolgen daarvan voor de gemeentelijke organisatie.

De disruptieve kracht van technologische vernieuwingen

Vernieuwingen hebben direct groot effect. De adoptietijd van toepassingen wordt steeds korter. En ook het bestaande verandert radicaal. Dat zijn de drie belangrijke redenen waarom technologische vernieuwingen zo’n grote disruptieve kracht hebben.

1. Vernieuwingen hebben direct groot effect
   De Britse econoom Richard Baldwin wijst in zijn boek Globotics Upheavel op een groot verschil tussen de huidige, vierde industriële revolutie en de drie voorgaande. De grote technologische veranderingen én de wereldwijde effecten ervan vinden nu nagenoeg tegelijkertijd plaats.
2. De adoptietijd van toepassingen wordt steeds korter
   Dat een technologische vernieuwing sneller wereldwijd effect heeft, zie je onder andere terug in de adoptietijd van nieuwe toepassingen. Het volgende plaatje, uit alweer 2018, laat het tempo zien waarin nieuwe diensten 50 miljoen gebruikers bereikten:

Bron: https://www.visualcapitalist.com/how-long-does-it-take-to-hit-50-million-users/

3. Ook het bestaande verandert radicaal
   Nieuwe technologische mogelijkheden veranderen ook onze behoeften en de manier waarop we ons in die behoeften voorzien. Ooit waren we (bijna) allemaal boer. Met de komst van geld veranderde de manier van handel drijven. Dat maakte de opkomst van andere beroepen mogelijk, maar ook de manier van boeren veranderde. Toen kwamen er machines die zowel de boerenbedrijven als de andere vormen van arbeid veranderden. Daarna kwamen er computers, waardoor de fabrieken, markten en boerenbedrijven veranderden. En met de komst van kunstmatige intelligentie, gaan onze informatievoorzieningen en opnieuw de fabrieken, markten en boerenbedrijven weer radicaal veranderen.

De gemeente als machine

Veel gemeentelijke organisaties zijn nu nog ingericht met machines als metafoor. Een gesloten systeem, waarbinnen je dingen kunt opknippen. Door die onderdelen, of de aansluiting op elkaar, te verbeteren, kon je de machine als geheel telkens iets beter en efficiënter maken. Zo’n blik op je organisatie werkte goed in een wereld die in grote lijnen voorspelbaar was, waar expertkennis veelal in eigen huis aanwezig was, er weinig interactie met de omgeving bestond en waar je om succesvol te zijn je vooral op je eigen aanbod moest richten. Maar inmiddels past deze metafoor van een machine steeds slechter.

De gemeente als ecosysteem

Gemeenten werken steeds meer samen in ketens en als onderdeel van grotere netwerken. Daarmee wordt de organisatie meer en meer een ecosysteem dat verbonden is met andere ecosystemen, die wederzijds van elkaar afhankelijk zijn. Dit vraagt om een radicaal andere interactie met de buitenwereld en blik op je positie daarin. Gebruik je een ecosysteem als metafoor om naar de gemeentelijke organisatie te kijken, dan zijn onder andere de volgende kenmerken van belang:

1. Circulaire causaliteit
   Alle onderdelen van een ecosysteem beïnvloeden elkaar. Effecten van een interventie zijn hierdoor niet precies voorspelbaar, je hebt altijd te maken met onbedoelde en onverwachte effecten.
2. Open grenzen
   Een ecosysteem blijft alleen gezond met een constante interactie met de omgeving. Zonder die interactie sterft een ecosysteem af.
3. Diversiteit
   Complexe systemen hebben diversiteit nodig om voldoende adaptief vermogen te ontwikkelen om op de lange termijn te kunnen overleven.

Terug naar boven

Strategisch veranderen voor gemeenten: van machine naar ecosysteem

De uitdaging waar gemeenten voor staan, is zich minder als machine en meer als ecosysteem te gaan gedragen en zich meer te verbinden met de verschillende ecosystemen om zich heen. Dat gaat niet lukken door alleen bestaande processen te verbeteren of te optimaliseren. Je zal dingen echt anders moeten gaan doen. En die verandering kun je niet alleen tot stand brengen, maar moet je samen met je netwerk voor elkaar krijgen. Daar moet je waarde toevoegen. Daar ook kun je de kennis, vaardigheden, capaciteit, creativiteit en energie halen voor de vele uitdagingen en opgaven waarvoor je staat.

Jezelf verbinden met de netwerken om je heen

Maar hoe zorg je nu dat je op de hoogte blijft van wat de netwerken om je heen allemaal kunnen? Dat je weet wat die netwerken nodig hebben? Dat zij weten wat jij kunt en nodig hebt? Oftewel: hoe zorg je dat je als gemeente sterk verbonden raakt met de vele verschillende ecosystemen om je heen? Daarvoor is een open overheid nodig, met ‘open ambtenaren’ en een open werkomgeving. Een radicale verandering voor organisaties die toch vooral gewend zijn te werken in duidelijke teams, aan afgebakende opdrachten, via duidelijke richtlijnen, met een afgeschermde informatievoorziening en met een gedetailleerde controle en verantwoording.

Open overheid

Wil je als gemeente in verbinding staan met je inwoners en netwerken, dan vraagt dat om een organisatiecultuur en -structuur die gericht is op transparantie, participatie en samenwerking. Die woorden ben je vast weleens tegengekomen, want het bestuur en management staan vaak positief tegenover de ideeën die horen bij een ‘open overheid’. Maar in de praktijk komt daar meestal te weinig van terecht. De randvoorwaarden om actief deel te nemen in de diverse netwerken zijn veelal nog niet op orde. Denk hierbij aan een goede digitale werkplek, waarbij samenwerken met externen goed gefaciliteerd wordt. Of dat je voldoende tijd en mandaat krijgt om met dat netwerk snel te kunnen schakelen en besluiten te nemen.

Open ambtenaren

Voor een open overheid zijn ook ‘open ambtenaren’ nodig. Medewerkers die continu in gesprek zijn met hun omgeving, intern en extern. Die kansen zien, initiatief durven nemen en creatief zijn. Die om weten te gaan met de verschillende belangen die verschillende partijen in een netwerk hebben. Die daarbij dus ook de belangen van de gemeente niet uit het oog verliezen en weten wat de organisatie van ze verlangt. Die met een analytische blik het hele speelveld kunnen overzien. Die (data)technisch bij de tijd zijn. En die de normen en waarden van de organisatie zich helemaal eigen hebben gemaakt en die ook in woord en daad uitdragen.

Zorg voor de juiste mensen voor deze belangrijke rol
Deze ‘open ambtenaren’ zijn niet de vervangers van de meer traditionele ambtenaren, die blijven ook nodig uiteraard. Maar zeker de beleidsregisseurs en innovatieteams zullen meer en meer aan dit profiel van ‘publieke ondernemer’ moeten voldoen. Een enorm belangrijke rol als je je organisatie voldoende wendbaar wilt maken. Om strategisch te kunnen veranderen zal je dus ook de juiste mensen hiervoor moeten klaarstomen of binnen zien te halen. En daarna voor lange tijd aan je moeten weten te binden. Een belangrijke factor daarvoor is de vraag of ze hun rol in de netwerken daadwerkelijk ten volle mogen spelen.

Open werkomgeving

Aan je ‘open ambtenaren’ heb je weinig als ze in hun netwerken continu met de rem erop moeten acteren. Stuur ze dus niet op pad met strak afgebakende business plannen, maar geef ze handelingsvrijheid en een duidelijk mandaat. Geef ze ook de ruimte om te experimenteren, zelfs als de uitkomst ongewis is (ook onbedoelde effecten zijn soms heel waardevol). En ja, verantwoording is nodig, maar dat hoeven niet altijd dikke rapporten te zijn. Durf te vertrouwen in je mensen en voorkom dat energie die je als gemeente in je netwerken wilt steken, weglekt in taken en procedures voor extreme interne verantwoording. Dat laatste is niet alleen zonde van ieders tijd en capaciteit, je vergroot ermee ook de kans dat de meest geschikte ‘open ambtenaren’ je organisatie verlaten.

Terug naar boven

Strategisch veranderen vraagt om strategisch leiderschap

Een open overheid, ‘open ambtenaren’ en een open werkomgeving komen er niet zonder bestuurders en managers die de noodzaak ervan inzien. En die het lef en de capaciteiten hebben om de strategische verandering in goede banen te leiden. Ze moeten de strategische verandervisie aan medewerkers kunnen overbrengen. En de open werkomgeving kunnen en durven creëren waarin medewerkers de behoeften van de organisatie zelf kunnen vertalen naar hun werk. Ook dit is een verandering. En dit zal voor managers en leidinggevenden vaak ook een groeipad zijn

Steek het lontje aan en houd het brandend

Naast alle andere acties die je kunt ondernemen om het verandervermogen van leidinggevenden en medewerkers te vergroten, is het goed om voor de strategische veranderingen een of meerdere centrale gangmakers aan te stellen. Mensen die weten hoe je een complexe operatie als een strategische verandering, in een complexe organisatie als een gemeente start. Mensen die weten welke randvoorwaarden daarvoor geregeld moeten worden. En mensen die weten met welke interventies ze op ieder niveau het lontje brandend kunnen houden of indien nodig opnieuw kunnen aansteken.

Wendbaar worden of van crisis naar crisis blijven hollen?

Die extra kennis en energie van de centrale gangmakers ga je zeker nodig hebben. Want nogmaals: de verandering naar een open overheid, ‘open ambtenaren’ en een open werkomgeving is complex en radicaal voor gemeentelijke organisaties, maar ook broodnodig als je relevant voor je inwoners wilt blijven. En urgent. Want als je als gemeente er niet in slaagt voldoende wendbaar te worden, blijf je van crisis naar crisis hollen. En zal de frustratie bij je inwoners, je ketenpartners en je medewerkers steeds groter worden. Zet daarom vandaag nog de eerste stappen naar een wendbare organisatie. Start met strategisch veranderen.

Terug naar boven