Cultuurverandering: de succesfactor voor goede implementatie van de Woo

Onderwerpen in dit artikel:

• Waarom de Wet open overheid?
• Wat moet je van de Woo gaan doen?
• Veel aandacht voor de passieve openbaarmaking
• Actief openbaar maken heeft een veel grotere impact
• Wacht niet tot de ‘harde verplichting’
• Handvatten voor een stapsgewijze en samenhangende implementatie van de Woo
• Bewaak de samenhang met andere projecten
• Zorg voor voldoende tijd en middelen
• Vergeet de menskant niet
• Geen one-size-fits-all oplossing voor cultuurveranderingen

Ronde Tafel gemeenten 3 oktober

‘Gemeentelijke opgaven:
van geodata naar sturingsinformatie’

Hoe zet je je geo-data effectief en samenhangend in als fundament voor je beleid?

aanmelden

Waarom de Wet open overheid?

De Woo zorgt ervoor dat gemeenten en andere overheden transparanter gaan werken. Die transparantie is belangrijk in een democratische rechtsstaat. Het maakt je controleerbaar en daarmee vergroot je het vertrouwen van inwoners in je functioneren. Daarnaast geef je met meer openheid burgers en bedrijven meer kans een waardevolle bijdrage te leveren. Dat vraagt uiteraard wel om goed verwachtingsmanagement, zodat duidelijk is waar inwoners wel en geen invloed op kunnen hebben.

Wat moet je van de Woo gaan doen?

Hieronder geven we je een korte samenvatting van de verplichtingen waarmee je als gemeente te maken krijgt door de Woo. Waar moet je aan voldoen? Hoe word je een transparantere organisatie? Daarbij kijken we naar de meest opvallende punten. Wil je meer details of achtergronden over de Woo lezen? Kijk dan op de website digitaleoverheid.nl of bekijk de wet zelf op wetten.overheid.nl.

Passieve openbaarmaking

Voor de informatie die je op verzoek openbaar moet maken, lijkt de Woo sterk op de Wob. Al zijn er wel een paar veranderingen. Zo zijn beslistermijnen aangepast naar maximaal 4 weken, waarbij je na verdaging nog 2 weken extra hebt. Ook enkele uitzonderingsgronden zijn aangepast. Je mag bijvoorbeeld minder weglakken, omdat onder de Woo de definitie van een ‘persoonlijke beleidsopvatting’ is aangescherpt.

Woo-contactfunctionaris

Een echte verandering is dat je met de verzoeker in gesprek gaat. Dit doet de Woo-contactfunctionaris die iedere gemeente aanstelt. En die gemakkelijk benaderbaar moet zijn voor mensen buiten de organisatie, onder andere door een duidelijke vermelding op de website van je gemeente. In dat eerste gesprek heeft de Woo-contactfunctionaris als taak na te gaan hoe je als gemeente de aanvrager zo goed mogelijk kunt helpen. Wat wil die persoon precies weten? Is een Woo-verzoek de beste manier daarvoor? En zo ja, worden in het Woo-verzoek de juiste vragen gesteld?

Actieve openbaarmaking

De grootste verandering voor gemeenten met de komst van de Woo is dat je verplicht bent om voor 11 categorieën informatie en bijbehorende documenten actief openbaar te maken. Die 11 categorieën zijn:

• wet- en regelgeving
• organisatiegegevens
• raadsstukken
• bestuursstukken
• stukken van adviescolleges
• convenanten
• jaarplannen en -verslagen
• wob/woo-verzoeken
• onderzoeken
• beschikkingen
• klachten

Een eigen platform

Momenteel is de actieve openbaarmaking een inspanningsverplichting. Een planning voor de ‘harde’ verplichting is nog niet beschikbaar. Onder andere omdat er in het afgelopen jaar veel is veranderd in de manier waarop je die documenten openbaar moet maken. Het oorspronkelijke idee was dat je ze via het Platform Open Overheidsinformatie (PLOOI) zou kunnen publiceren. Dat platform is een verwijsindex geworden. Dat is een pagina waar je de url’s moet invoeren naar de documenten die je openbaar maakt. Dit betekent dat je als gemeente zelf een platform moet inrichten om de documenten te publiceren.

Veel aandacht voor de passieve openbaarmaking

Bij de implementatie van de Woo hebben gemeenten tot nu toe vooral aandacht besteed aan de veranderingen in de passieve openbaarmaking. Dat is logisch, want de aanpassingen die je daarvoor moest uitvoeren waren direct ingegaan bij het ingaan van de wet. De impact hiervan op je processen en medewerkers is echter beperkt vergeleken met de aanpassingen die nodig zijn om aan je verplichtingen voor de actieve openbaarmaking te gaan voldoen. Maar omdat dit minder urgent is, en het tijdspad voor de ‘harde verplichting’ bovendien nog onduidelijk, zien we dat gemeenten dit slechts in beperkte mate oppakken.

Actief openbaar maken heeft een veel grotere impact

Als je echter serieus streeft naar een transparantere overheid en het actief openbaar maken goed wilt uitvoeren, is het de hoogste tijd dit ook op te gaan pakken. Je moet hiervoor namelijk heel veel aanpassen in je informatiehuishouding, werkprocessen en afspraken met ketenpartners. Enkele voorbeelden zijn:

• een publicatieplatform inrichten en beheren (eventueel in samenwerking met anderen);
• de werkprocessen van (in ieder geval) de 11 informatiecategorieën aanpassen, zodat je regelt dat informatie ‘gelakt’ wordt, van metadata wordt voorzien en op de juiste (standaard)plek wordt bewaard;
• de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden hiervoor bij de juiste personen beleggen;
• eventueel een applicatie aanschaffen en inrichten om het anonimiseren/lakken voor een groot deel te automatiseren;
• afspraken maken met ketenpartners over het openbaar maken van documenten.

Een flinke cultuurverandering

De grootste verandering is echter dat openheid en transparantie de basishouding van medewerkers moet worden. Dat is een flinke denkomslag, want nu heerst bij gemeenten, zoals bij de hele overheid, toch vooral een cultuur waarin je dingen niet zomaar naar buiten brengt. Vaak zelfs alleen als het echt moet. Die grondhouding moet dus veranderen. Het moet normaal worden dat je als gemeente uit jezelf laat zien wat je allemaal doet en waarom. En dat inwoners je daar ook op kunnen aanspreken.

Wacht niet tot de ‘harde verplichting’

De impact die de actieve openbaarmaking op je organisatie gaat hebben is zo groot, dat je beter niet kunt wachten tot er meer duidelijkheid komt over het tijdspad van de ‘harde verplichting’. Hiervoor moet er namelijk te veel gebeuren en als je wacht tot het laatste moment, is de kans groot dat je dit niet meer voor elkaar krijgt. Of dat het je veel onnodige stress oplevert omdat het allemaal ineens snel moet. Of dat je te weinig tijd hebt om je informatiehuishouding en processen goed in te richten, waardoor je nog jaren last van inefficiënte werkprocessen kunt hebben. Bovendien kost zeker de cultuurverandering veel tijd, zoals iedereen weet die ervaring heeft met dit soort trajecten.

Handvatten voor een stapsgewijze en samenhangende implementatie van de Woo

Tegelijkertijd merken we dat veel gemeenten niet zo goed weten waar ze moeten beginnen als het gaat om de actieve openbaarmaking. En hoe ze alle veranderingen die daarbij horen het beste kunnen coördineren. In ieder geval zijn dat vaak de eerste vragen als een gemeente onze hulp inroept. Daarom delen we hieronder graag enkele hoofdpunten uit onze aanpak voor de implementatie van de Woo. Zodat je een houvast hebt bij het langjarige en complexe traject dat de implementatie van de actieve openbaarmaking nu eenmaal is.

1. Formeer een kernteam

De implementatie van de Woo raakt heel veel onderdelen en mensen in je organisatie. Om versnippering te voorkomen en veranderingen in samenhang met elkaar, in een slimme volgorde en in een verantwoord tempo op te pakken, is het verstandig de implementatie projectmatig aan te pakken. We adviseren om als spil van dit project een kernteam te formeren. Denk aan vier tot zes personen met samen voldoende kennis van de Woo, je organisatie, de informatievoorzieningen en verandermanagement. Dit kernteam:

• komt periodiek bij elkaar;
• bewaakt de samenhang van veranderingen met andere programma’s, projecten en ontwikkelingen;
• stuurt de actieteams (daarover dadelijk meer) aan.

2. Richt een stuurgroep op

Het is belangrijk dat iedereen in de organisatie doordrongen raakt van het feit dat een cultuurverandering naar meer openheid en transparantie echt nodig is. Actieve betrokkenheid, in woord en daad, van het bestuur en management is daarvoor een noodzakelijke randvoorwaarde. Die betrokkenheid moet er ook voor zorgen dat je snel kunt ingrijpen als implementatie-acties te stroef verlopen. Formeer hiervoor een stuurgroep met bestuursleden en managers waaraan het kernteam rapporteert. En zorg dat de leden van de stuurgroep als sponsors duidelijk betrokken zijn bij de hele implementatie.

3. Stel actieteams samen

De actieteams gaan concreet aan de slag met de implementatie van de Woo. Ze passen processen, informatievoorzieningen en de afspraken met ketenpartners aan. Het is slim om een actieteam op te zetten per informatiecategorie. Dat zijn er dus al elf. En je hebt ook actieteams nodig voor bijvoorbeeld:

• een communicatieplan om medewerkers en andere doelgroepen mee te nemen in de verandering;
• afspraken te maken in je samenwerkingsverbanden, zodat je dit niet voor alle categorieën afzonderlijk hoeft te doen;
• het aanschaffen en inrichten van software om te anonimiseren;
• de architectuur voor het publicatieplatform te ontwerpen.

Al met al zijn dat heel wat actieteams. Dit geeft nogmaals aan hoe groot de impact van de Woo is. Gelukkig hoeft niet alles tegelijk. Het is een meerjarig traject. In ieder geval als je er op tijd mee begint.

In 7 stappen een perfect communicatieplan

De Wet open overheid (Woo) heeft als doel overheden transparanter te maken. Als gemeente moet je bijvoorbeeld (stapsgewijs) steeds meer informatie actief gaan delen. Hiervoor moet je niet alleen je processen aanpassen, maar ook zorgen dat alle medewerkers de ‘open tenzij’-gedachte omarmen. Dat is een ware cultuuromslag. Om die te laten slagen, is een goed communicatieplan essentieel. Hoe pak je dat aan?

Lees meer

De werkzaamheden van een actieteam

Wat de actieteams precies allemaal gaan doen, is uiteraard sterk afhankelijk van het onderwerp waarmee ze zich bezighouden. De teams die zich richten op de specifieke informatiecategorieën bijvoorbeeld geven antwoorden op vragen als:

• Welke (eind-)documenten zijn er?
• Welke bijlagen of verwante documenten zijn er? En wil je die actief openbaar maken?
• Wat zijn de werkprocessen?
• Welke maatregelen zijn er nodig in die processen voor het metadateren?
• Welke maatregelen zijn er nodig in die processen voor het anonimiseren?
• Wat zijn raakvlakken met andere onderwerpen/trajecten?

Uiteindelijk leidt dit per informatiecategorie tot een protocol dat je door de stuurgroep of de directie kunt laten vaststellen. 

4. Benoem een secretaris

Vul het kernteam aan met een secretaris. Deze persoon wordt een spin in het web tussen het kernteam, stuurgroep en alle actieteams. Hij of zij:

• schrijft het projectplan;
• past het projectplan regelmatig aan (de wereld staat niet stil);
• maakt agenda’s en verslagen van de bijeenkomsten van het kernteam;
• zit ter verbinding ook in de stuurgroep;
• zit ter verbinding ook in de actieteams.

Je mag de secretaris ook projectleider noemen.

Bewaak de samenhang met andere projecten

Ieder groot verandertraject bij gemeenten raakt zowel de medewerkers, de informatievoorziening, de werkprocessen als de organisatie zelf. En daarmee hebben die verandertrajecten ook invloed op elkaar. Om de samenhang te bewaken is het belangrijk dat de i-governance in je organisatie op orde is. Signalen over samenhang (en eventuele conflicten) krijg je in dit geval met name vanuit de actieteams. Specifiek voor de Woo springen trajecten rond de Wet hergebruik overheidsinformatie (Who), de Wet elektronische publicaties (Wep) en de Archiefwet in het oog, net als aanpassingen aan de gemeentelijke website en algemene trajecten om de informatiehuishouding op orde te brengen.

Zorg voor voldoende tijd en middelen

Trap niet in de valkuil dat je ervan uitgaat dat de mensen hun werk in een actieteam of kernteam wel bovenop hun dagelijkse werk kunnen doen. Daarvoor is het te veel werk en te ingewikkeld. Zorg er dus voor dat de teamleden hiervoor voldoende tijd krijgen. Vanuit de algemene rijksbijdrage zijn hiervoor ook incidentele en structurele middelen beschikbaar.

Vergeet de menskant niet

Als je alleen de technisch-juridische kant van de Woo regelt en niets doet aan het gedrag van medewerkers gaat de implementatie geen succes worden. Je zult als organisatie echt de omslag van ‘besloten, tenzij’, naar ‘open, tenzij’ moeten maken. De eerste stap daarin is dat de top van de organisatie zelf het goede voorbeeld geeft. Ook het schrijven in heldere taal is daarin een belangrijke stap, want als niemand de documenten die je openbaar maakt begrijpt, blijft de transparantie ver te zoeken. Daarnaast is het belangrijk dat je aandacht besteedt aan de menskant van de verandering.

Geen one-size-fits-all oplossing voor cultuurveranderingen

Iedere organisatie is anders. En ook iedere medewerker is anders. Voor cultuurveranderingen zijn er daarom geen one-size-fits-all oplossingen. Het vraagt om een professioneel verandermanagement dat in harmonie met het projectmanagement de medewerkers meeneemt in het traject. Dit is niet iets wat je op het laatste moment erbij doet, maar iets dat je, net als het project als geheel, goed moet voorbereiden. Dit doe je door het maken van een veranderplan, inclusief communicatieplan, aandacht voor sponsors, weerstand opsporen en maken van passende trainingen. Het doel is ervoor te zorgen dat ieder individu voldoende begeleiding krijgt om de verandering te omarmen, zich daarvoor in te zetten en uiteindelijk onderdeel te maken van zijn of haar werk.