Kent iedereen de werkafspraken?

Aan het begin van verbetertrajecten blijkt vaak dat niet iedereen de huidige afspraken rond een bepaald proces kent. Of dat medewerkers ze om een andere reden niet volgen. Dat laatste hoeft geen onwil te zijn. Het kan ook zijn dat de huidige afspraken niet goed werken. Als je met elkaar een proces gaat verbeteren, is het dus zaak de huidige afspraken boven water te krijgen, ze goed tegen het licht te houden en ze aan te passen als je verwacht dat dat betere resultaten oplevert.

Volgt iedereen de werkafspraken?

Vervolgens komt de lastigste stap: gedragsverandering. Doet iedereen wat je met elkaar hebt afgesproken? En durf je elkaar erop aan te spreken als dit niet gebeurt? Als we in onze workshops constateren dat dit in een organisatie niet gebeurt, proberen we altijd de oorzaak te achterhalen. Vaak blijkt daarbij dat diegene die het meeste last heeft van het niet naleven van werkafspraken, de alternatieve werkwijzen zelf in stand houdt. Dit klinkt niet logisch. Hoe kan dat ontstaan?

Is je gedrag hulpvaardig of juist verstorend?

Degene die het meest last heeft van het niet nakomen van de werkafspraken, is bijna altijd iemand met een centrale rol in het proces. Hij of zij heeft veel extra werk doordat collega’s dingen anders doen dan afgesproken. Als hij of zij hier niets van zegt en werkzaamheden overneemt of verbetert, lijkt dat op het eerste gezicht erg hulpvaardig. Het is ook de weg van de minste weerstand. Maar op den duur kan dit een werkproces flink verstoren.

Kies je voor pamperen of opvoeden?

Want voor je het weet, vindt iedereen het normaal om de werkzaamheden anders uit te voeren dan afgesproken. Het gevolg: de collega’s leren niet te werken volgens de afspraken, degene met de centrale rol krijgt het steeds drukker en hij of zij krijgt te maken met veel weerstand als hij of zij wel weer volgens de afspraken wil werken. Het pamperen werkt dus averechts. Opvoeden was een betere keuze geweest.

Durf je feedback te geven en te ontvangen?

Dit alles heeft te maken met feedback geven en ontvangen. Dit is een individuele competentie, maar eigenlijk ook een collectieve competentie van de gehele organisatie. Is het geaccepteerd om feedback te geven en te ontvangen of wordt dit al snel als een persoonlijke aanval gezien? We weten uit de praktijk dat nog te vaak het laatste het geval is. De meeste organisaties moeten nog flinke stappen zetten om feedback geven en ontvangen echt in de organisatiecultuur te integreren.

Geven leidinggevenden het goede voorbeeld?

Daarbij is het ook belangrijk om medewerkers te ondersteunen in de manier van feedback geven. Dat kan door een training feedback geven en ontvangen. Maar het allerbelangrijkste is dat leidinggevenden hierin het goede voorbeeld geven. Ze moeten zelf feedback geven op een professionele manier die past bij de organisatie. En uiteraard ook laten zien dat ze zelf graag feedback ontvangen en die feedback vervolgens ook gebruiken in hun werk.