Behaal je strategische doelen met efficiënt portfoliomanagement
Portfoliomanagement is een complex proces, maar wordt vaak gezien als een taak voor ‘erbij’. Zonde! Want hiermee beheer je de projecten en programma’s in je organisatie, en wel zodanig dat de gedefinieerde strategische doelen ook worden gerealiseerd. Maar hoe richt je dit effectief in, zodat je de juiste prioriteiten stelt en keuzes maakt? En hoe maak je je organisatie bewust van de urgentie en creëer je draagvlak? Tijdens onze Ronde Tafelsessie ‘Van stapelen naar strategische doelen behalen’ van 20 juni boden Edwin Akkermans van gemeente Haarlemmermeer en Heleen Kooi van GGD Hollands Noorden een kijkje in de keuken en deelden ze praktische handvatten.
Gemeenten staan voor grote uitdagingen in hun informatiehuishouding. Voor I&A-teams betekent dit dat nieuwe kennis snel moet worden opgepakt. Tijdens de 9 Kennisateliers leer je de essentie van procesgericht werken, informatiemanagement, digitale samenwerking en AI, praktisch, actueel en direct toepasbaar.
Meer inzicht, overzicht en sturing
De projecten stapelden zich op, de doorlooptijden liepen uit de hand wegens gebrek aan capaciteit en nee zeggen lukte vaak niet. Grote kans dat deze door Heleen Kooi van GGD Hollands Noorden geschetste situatie herkenbaar is voor jouw gemeente. Ook de situatie bij de gemeente Haarlemmermeer staat niet op zichzelf. Hier was te weinig omgevingsvisie, hoe prioriteiten werden bepaald was onduidelijk en welke projecten de eindstreep haalden, leek regelmatig gebaseerd op toeval.
Behoefte aan handvatten om te prioriteren
Beide organisaties hadden behoefte aan handvatten om te kunnen prioriteren én aan een club mensen die zich verantwoordelijk voelt voor het hele proces van (niet) oppakken tot opleveren van de projecten. Portfoliomanagement bracht balans tussen de schaarse middelen, afgezet tegen strategische doelstellingen. Met als resultaat onder meer: een gestructureerde werkwijze met meer overzicht, projecten die ook allen de eindstreep halen, heldere rolverdeling, betere integrale sturing, beter verwachtingsmanagement, minder werkdruk en meer bereiken met minder.
Slimme keuzes en prioriteiten
Elke organisatie gaat verschillend om met portfoliomanagement. Bij de één is het een extra taak van de informatiemanager die de boel in Excel bijhoudt, de ander tuigt een complete afdeling op, inclusief portfoliomanager en applicatie op maat. En alles daar tussenin. Welke inrichting je ook kiest, het begint allemaal bij het opstellen van heldere strategische doelen. Bijvoorbeeld voor je bedrijfsvoering en dienstverlening, inclusief je wettelijke taken. Daarna bepaal je voor alle aankomende initiatieven de waarde die ze toevoegen, de risico’s die ze met zich meebrengen (of juist de risico’s als je ze niet uitvoert) en de capaciteit die ze vragen. Op basis hiervan kun je slimme keuzes maken en prioriteiten stellen. Hierover schreven wij eerder het kennisblog ‘Van stapelen naar prioriteren’.
De bekende weg
Op hoofdlijnen ziet elk portfolioproces er hetzelfde uit. Per project stel je vast:
- Willen we het: in hoeverre draagt het bij aan de organisatiedoelen?
- Kunnen we het: zijn de middelen toereikend?
- Doen we het nu: prioriteren!
- Loopt het goed: scherp blijven op de uitvoering.
- Oplevering: overdragen van het projectresultaat naar de lijnorganisatie die hiermee de beoogde baten gaan genereren en daarmee bijdragen aan de gedefinieerde strategische doelen.
In de basis geen rocket science dus. Het meeste werk zit in het creëren van bewustwording van nut en noodzaak, zodat er optimaal draagvlak onstaat binnen de organisatie.
Draagvlak creëren: de kracht van (rollen)spel
Dit werd ook duidelijk bij de casus van de gemeente Haarlemmermeer. Het portfoliomanagement zit hier softwaretechnisch en visueel uitermate sterk in elkaar. Alle data rondom het portfolio zijn makkelijk te ontsluiten en in beeld te brengen. Maar portfoliomanager Edwin Akkermans gaf hierbij direct aan dat het meeste werk niet zat in het bedenken van dit proces, maar in het creëren van draagvlak. Hoe krijg je mensen mee? Een portfoliomanager kan wel zeggen hoe het moet, maar de rest van de organisatie moet het dóen. Waarbij op besluitvormingsniveau ook een actieve rol is weggelegd voor directie en leidinggevenden. Hij heeft het managementteam dan ook heel bewust uitgebreid meegenomen bij nut en noodzaak van goed portfoliomanagement door een helder inzicht te geven in voordelen en ook de risico’s van het niet doen.
Portfoliogame: Gemeentelijk Projectstratego ProLemma®
Daarnaast liet hij de directie en MT het door hemzelf ontwikkelde portfoliospel ProLemma® spelen, dat hij ook aan andere gemeenten aanbiedt. Met dit spel, gebaseerd op een fictieve gemeente, daalde op een speelse manier het besef in dat kiezen voor het ene project – bijvoorbeeld omdat zich een crisissituatie aandient, of wetgeving daarom vraagt – altijd consequenties heeft voor het andere. Waarbij de spelers zelf ervoeren dat je overwerkt raakt als je overal ja op zegt en er uiteindelijk niet voldoende afkomt. Keuzes maken móet! Tussen wat je als organisatie wilt en kunt, zowel qua mensen als middelen. Elke uitkomst is goed, zolang deze maar gedragen wordt door de hele organisatie.
Workshop met rollenspel
GGD Hollands Noorden gebruikte ook een spelelement om betrokkenen te doordringen van nut en noodzaak. De organisatie nam portfoliomanagement op in de i-visie, waardoor er draagvlak ontstond en toestemming was om aan de slag te gaan. Vervolgens werd het proces vastgesteld en een workshop gedaan met onder meer het MT en procesadviseurs. De workshop gaf inzicht in de complexiteit en dynamiek van het informatielandschap; alle betrokkenen konden hun eigen rol in het proces oefenen. Hierbij bleek keuzestress wederom een heet hangijzer. Welk project te kiezen als er maar voor één project geld beschikbaar is? Grootste leerpunt: prioriteren. Wat is nu écht belangrijk?
Prioriteren kun je leren
Hoe zeer je in theorie ook begrijpt dat onbeperkt project op project stapelen niet kan, blijft nee zeggen meestal lastig. En zelfs voor het mildere ‘ja, maar niet nu’ moet je sterk in je schoenen staan. Met de volgende tools maken Hollands Noorden en de gemeente Haarlemmermeer het zichzelf wat makkelijker.
40/60-regel
De GGD Hollands Noorden hanteert een duidelijke 40/60-regel. Alles wat op stapel staat, wordt verdeeld in regulier werk en projecten. Aan regulier werk besteedt de GGD 40% van de capaciteit en 60% gaat naar projecten. Een heel bewuste keuze. Regulier werk is namelijk nooit af en de organisatie wil bewust inzitten op ontwikkelen. Projecten hebben een waarde van meer dan € 10.000 en draaien om vernieuwen, verbeteren en innoveren.
Afwegingskader
Voor de GGD Hollands Noorden bleek ook een goed afwegingskader onmisbaar. Bij twijfel gaf dit veel inzicht in wat nu écht belangrijk was.
De organisatie maakt onderscheidt tussen vier typen projecten, met oplopende keuzevrijheid:
- Autonome ontwikkeling: de categorie ‘verplichte’ nummers, omdat ze bijvoorbeeld met veranderende wetgeving van doen hebben
- Continuïteit: projecten om de continuïteit van de infrastructuur en informatievoorziening te kunnen waarborgen. Denk aan aflopende contracten. Deze projecten moeten ook gebeuren, maar wanneer precies, daarin schuilt enige keuzevrijheid
- Ontwikkelingen: innovatie/lange termijn. Deze projecten dragen bij aan de verwezenlijking van de i-visie. De keuze voor oppakken is volledig vrij.
- Basis op orde: projecten gericht op verbetering/korte termijn doelen. De keuze voor oppakken is volledig vrij.
Door het toekennen van punten op verschillende onderdelen – denk aan: is er budget (bijvoorbeeld subsidie), hoe groot is de kwaliteitsverbetering, in hoeverre draagt het project bij aan doelstellingen – wordt de prioriteit bepaald. Hoe meer punten, hoe groter de kans dat project wordt opgepakt. Of even geparkeerd wordt tot er wel weer voldoende capaciteit beschikbaar is.
Strategische doelen behalen? Breng je portfoliomanagement op orde!Prioriteitsmatrix en urgentie
De gemeente Haarlemmermeer werkt op een soortgelijke basis met een prioriteitsmatrix dat de strategische waarde bepaalt op basis van een afwegingskader, afzet tegen de tijd. In één oogopslag is over het gehele portfolio te zien of een project (minder) belangrijk en niet urgent is, (minder) belangrijk en urgent, of zich in een crisissituatie bevindt. Maar ook hoe groot een project is en wat de organisatie-impact is. Op deze wijze kunnen projecten, ongeacht het domein van oorsprong (sociaal, bedrijfsvoering, dienstverlening, omgevingsruimte) ook direct met elkaar vergeleken worden. Ofwel het spreekwoordelijke ‘appels met appels vergelijken’.
Portfoliomatrix als leidraad voor gesprek in de portfolioboard
De prioriteitsmatrix vormt de leidraad voor het goede gesprek in de portfolioboard (in dit geval de directie) waar ook omgevingsinvloeden worden meegenomen. Op deze wijze wordt periodiek bepaald welke projecten wel, en zo ja wanneer, of juist niet worden uitgevoerd afgestemd op mogelijk wijzigende omgevingsinvloeden. Met dit als uitgangspunt worden de projecten ge(her)pland met een horizon van twee jaar. Hierbij wordt rekening gehouden met de benodigde en beschikbare expertise en onderlinge projectafhankelijkheden. De portfolioplanning is hiermee zeker geen rigide planning maar reageert op in- en externe invloeden. Dit alles loopt via een gestructureerd proces en gremia met afgebakende verantwoordelijkheden waarbij per fase goedkeuringen en historie wordt vastgelegd. Op deze wijze kunnen gemakkelijk (trend)analyses worden uitgevoerd over het verloop van het portfolio om zo ervan te leren en bij te stellen.
Gebrek aan middelen
En wat als een project wel belangrijk is, maar door gebrek aan middelen niet uitgevoerd kan worden? Dit hangt samen met het gesprek in de portfolioboard dat periodiek wordt gevoerd. Als andere projecten in hogere mate bijdragen aan de strategische doelen dan het betreffende project en alle positieve maar ook negatieve consequenties van deze keuze vooraf in kaart zijn gebracht (scenario denken). De keuze van de portfolioboard bestaat immers niet alleen uit een lijst en rangorde van projecten, maar ook van een gedegen motivatie die aan deze keuze ten grondslag ligt.
Optimaliseer je portfolioproces
Heb je de strategische doelen helder, is er voldoende urgentiegevoel en draagvlak binnen de organisatie en prioriteer je zo scherp mogelijk? Doe dan je voordeel met een aantal belangrijke leerpunten van de GGD Hollands Noorden om je portfolioproces nog meer te optimaliseren.
Beteugel ‘shopgedrag’
Het gaat zo makkelijk: bij de koffieautomaat éven wat extra uren bij een collega hosselen voor jouw project. Maar dit gaat altijd ten koste van iets anders. Houd het dus zuiver en stuur projecten die uitlopen qua uren of andere middelen terug het portfolioproces in.
Scherp op eigenaarschap
Zorg dat je helder in kaart hebt wie waarvoor verantwoordelijk is. Dus wie is systeemeigenaar, proceseigenaar, budgethouder, contracteigenaar, et cetera (indien van toepassing) en wat betekenen deze rollen?
Rolvastheid
Met andere woorden: blijf zuiver in je rol. Het kost soms discipline om geen werk over te nemen dat is blijven liggen. Maar op je handen blijven zitten, loont. Laat mensen zelf ervaren dat dingen vastlopen. Want als jij gaat rennen, gebeurt het de volgende keer weer. Met je rol loslaten red je de boel niet, maar dwarsboom je het portfolioproces. Dit loopt alleen gesmeerd als iedereen zelf zijn of haar verantwoordelijkheid voelt en neemt. Ook is het aan te raden om i-adviseurs niet ook projectleider laten zijn. Koppel deze rollen los. De i-adviseur is er om het i-beleid uit te voeren en als zodanig een adviesrol aan te nemen gedurende de verschillende fasen in het portfolioproces. Wanneer deze persoon ook projectleider is, krijg je het effect van een slager die zijn eigen vlees keurt. Door de rollen te scheiden krijg je ‘checks and balances’.
Tot slot
Wil jij stappen zetten in het opzetten van effectief portfoliomanagement binnen jouw organisatie? Of ben je zelfs al begonnen, maar loop je vast? Ons portfoliospel helpt je op weg en legt knelpunten bloot. Spelenderwijs creëer je bewustwording en draagvlak. Wie heeft welke rol en wat maakt het applicatielandschap nu zo complex? Na afloop zullen ook directie en leidinggevenden hun rol in het portfolioproces beter begrijpen en de voordelen zien van een actieve(re) deelname eraan.
Workshop portfoliomanagement Meer informatie?
Menno beantwoordt graag jouw vraag en denkt met je mee.
