Gemeente Helmond: van portfoliolijst naar portfoliomanagement
Klantverhaal
Er komt veel op gemeenten af. Never a dull moment op het gebied van wetgeving en tegelijkertijd zijn er talloze opgaven in de maatschappij die actie vereisen. Hoe bepaal je voor welke projecten je tijd en capaciteit hebt en welke projecten meer prioriteit hebben dan andere? Portfoliomanagement kan daarbij helpen. Mark van Bree, informatieadviseur en portfoliomanager voor i-projecten bij de gemeente Helmond, deelt graag welke stappen de gemeente het afgelopen jaar heeft gezet met hulp van Quarant.
Van een projectenlijst naar prioriteren en keuzes maken
‘De Gemeente Helmond hield onder de noemer portfoliomanagement al sinds 2019 bij welke i-projecten en -initiatieven er liepen. Het doel was overzicht en inzicht in waar de tijd aan werd besteed, gezien de schaarse capaciteit van de afdeling informatievoorziening en automatisering. In 2024 is deze werkwijze geëvalueerd. Hieruit bleek dat de gemeente niet aan portfoliomanagement deed, maar hooguit aan portfoliobeheer.
Meer grip op initiatieven en projecten
Mark heeft zich hard gemaakt voor meer grip op de projecten en initiatieven. ‘Van oorsprong ben ik financial controller. Ik houd van structuur, ben zo ‘blauw’ als maar kan, dus ik was de meest geschikte persoon voor meer grip op onze portfoliolijst. En dat was ook wel nodig. Op de lijst stonden oorspronkelijk honderden onderwerpen die niet consequent werd bijgehouden. En er was weliswaar een beslisorgaan, maar dit had weinig mandaat. Er werd nauwelijks geprioriteerd en van het maken van onderbouwde keuzes was al helemaal geen sprake.’
In 2025 besloot de gemeente een concrete stap richting portfoliomanagement te maken. Mark: ‘En zo kwam Quarant in beeld. Quarant is aangesloten bij onze werkgroep en heeft actief geadviseerd en geholpen om inzicht te krijgen hoe een goed portfolioproces in elkaar zit, wat we kunnen verbeteren aan onze huidige werkwijze en om iedereen aan boord te krijgen.’
Ontwerp: de ‘snelweg’ van Twynstra en Gudde als basis
Voor het ontwerpen van de nieuwe werkwijze is gebruik gemaakt van de ‘snelweg’ van Twynstra en Gudde. Ervaring leert dat deze plaat een mooie praatplaat is om medewerkers mee te nemen in de essentie van portfoliomanagement.
Mark: ‘Ik had me inmiddels aangesloten bij de VNPG: Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten. Deze vakgroep richt zich specifiek op portfoliomanagement binnen gemeenten en is verbonden aan de VNG. ‘Hier deed ik goede ideeën op. De gemeente Haarlemmermeer is absoluut de grootste inspiratiebron. Deze gemeente is heel ver met portfoliomanagement en gebruikt dit model ook als basis. Waarom iets nieuws verzinnen als er al iets is dat goed werkt? Zodoende besloten wij het ook te volgen, in grote lijnen. Zo hebben wij ons portfolioproces ook onderverdeeld in fases.’
Met verschillende disciplines het gesprek voeren
Daarnaast helpt het model om met verschillende disciplines het gesprek te voeren. In Helmond is de optimalisatie alleen voor het portfolio voor i-projecten gedaan, maar er lopen ook initiatieven op bijvoorbeeld het fysiek domein en rond een strategisch portfolio. De plaat is herkenbaar en op die manier kun je, ongeacht inhoudelijke discipline, het gesprek voeren over portfoliomanagement in de hele organisatie.
Belangrijkste onderdelen van de nieuwe werkwijze
Bij het ontwerpen van de nieuwe werkwijze zijn de volgende onderdelen expliciet meegenomen:
- Prioriteitsbepaling aan de hand van strategische waarde en urgentie
- Integrale afweging van initiatieven;
- Bepaling van impact van een project voorafgaand aan een project;
- Besluitvorming op de juiste plek;
- Wie betrek je wanneer waarbij in deze werkwijze;
- Hoe leggen we de manier van werken vast: gebruik van het zaaksysteem;
- Hoe maken we keuzes.
De 5 fases van portfoliomanagement
De gemeente doorloopt in het portfolioproces vijf verschillende fases. Mark: ‘Het begint allemaal met een signaal, een verzoek: dit zetten we op de lijst. Daarna gaan we door met de volgende fases:
- Willen we het: draagt het bij aan onze organisatiedoelen, in overleg met managers
- Kunnen we het: wat is de impact, hebben we voldoende mensen en budget
- Doen we het nu, oftewel prioriteren: wat is de strategische waarde en hoe urgent is het
- Loopt het project goed: we blijven de uitvoering monitoren
- Oplevering en nazorg
Pas als signalen op groen staan (fase 1, 2 en 3), gaan we over op de uitvoering.
Zaakgericht werken
‘We werken tegenwoordig zaakgericht’, vervolgt Mark. ‘Hiermee bedoel ik dat we alles, van initiatief tot oplevering inclusief alle tussenstappen en akkoorden, bijhouden in het zaaksysteem, waar omheen we een dashboard hebben gebouwd. Daar word ik oprecht blij van. Ik kan overal op filteren, sorteren, het geeft zoveel overzicht en inzicht, heerlijk. Zo vind ik het mooi om in één oogopslag te kunnen zien hoeveel projecten op schema lopen.’
Draagvlak creëren door veel medewerkers te betrekken
De werkwijze per fase is ingericht met een grote groep medewerkers. ‘Een bewuste keuze’, legt Mark uit: ‘We hebben er veel energie in gestopt om iedereen erbij te krijgen die de nieuwe werkwijze uiteindelijk ook moet omarmen. Het door ons gewenste proces hebben we met behulp van de eerdergenoemde plaat in kaart gebracht, samen met architecten, SPO-ers, i-adviseurs, collega’s van applicatiemanagement, projectleiders, et cetera. We wilden dat iedereen die ook maar ergens iets in het proces zou moeten doen, zich ook gehoord zou voelden.’
En ook de directie is bewust vanaf het begin aangehaakt. Mark vervolgt: ‘Onderschat het belang hiervan niet. Als de leiding er niet achterstaat, dan denkt iedereen: waarom zou ik er dan wel in meegaan?’
Iedereen aan boord
Uiteindelijk is het de gemeente gelukt om vanuit iedere betrokken functiegroep draagvlak aan de voorkant te creëren, waardoor het enthousiasme voor de nieuwe werkwijze er direct was. In de tijd tussen het uitgewerkte proces en de livegang hoorde de projectgroep dan ook regelmatig positieve geluiden. Van “Ik heb er zin in dat de nieuwe werkwijze live gaat” tot “Ik kan niet wachten tot 1 januari”, de datum van de livegang.
‘Ja, maar niet nu’ is ook een antwoord
Wat heeft het portfoliomanagement opgeleverd? De grootste winst is op te delen in drie categorieën.
Betere sturing en scherpere keuzes
Besluiten worden genomen door de juiste mensen met mandaat. Initiatieven worden integraal afgewogen en beter onderbouwd.
Betrokkenheid aan de voorkant
De juiste collega’s worden vanaf het begin betrokken, waardoor verwachtingen helder zijn en projecten beter voorbereid van start gaan. De gemeente start niet met projecten waar nog geen goedkeuring voor is, waardoor wordt voorkomen dat er capaciteit wordt verbrand aan projecten die men uiteindelijk niet of later wil gaan uitvoeren.
Of, in de woorden van Mark: ‘We gaan niet meer als een kip zonder kop op alles rennen. Waarom zouden we altijd meteen morgen beginnen? “Ja, maar niet nu”, is ook een antwoord. Het kan misschien ook wel over een maand, of twee maanden, of volgend jaar. Als je het maar goed kunt onderbouwen en dat kunnen we nu. In het verleden zijn we zo vaak iets gestart zonder precies te weten waarom, raakten onderweg de grip kwijt en maakten vervolgens het project niet af. Of we starten zonder dat er voldoende geld of mankracht beschikbaar was. Dat zal nu niet meer gebeuren. Dat geeft iedereen rust. We doen nu de juiste dingen, op het juiste moment en in de juiste volgorde. ‘
Sterkere samenwerking
Waar eerder de informatieadviseur vaak de regie had, is de verantwoordelijkheid nu gedeeld binnen het hele domeinteam. Dit leidt tot betere gesprekken, meer inzicht en sterkere verbinding met de vakafdelingen. De i-adviseur heeft nog steeds de regie. Maar zodra het overgaat van initiatief naar daadwerkelijk project, dan gaat het over naar de projectleider. Maar is allemaal onderdeel van zelfde proces, van zelfde zaak.
‘Van collega’s hoor ik ook alleen maar positieve geluiden, vertelt Mark niet zonder trots. ‘Ze vinden het overzichtelijker werken, makkelijker, duidelijker. Er is meer samenhang met andere afdelingen en domeinen, iedereen weet wat er staat te gebeuren op het gebied van i-projecten en -initiatieven en heeft helder wat zijn of haar rol is. Ja, ik zou dan ook elke gemeente aanraden om met portfoliomanagement te beginnen. Ga gewoon aan de slag! Maak een basisplan en scherp dat gaandeweg aan.’
Publieke organisaties staan voor grote uitdagingen in hun informatiehuishouding. Voor I&A-teams betekent dit dat nieuwe kennis snel moet worden opgepakt. Tijdens de 9 Kennisateliers leer je de essentie van procesgericht werken, informatiemanagement, digitale samenwerking en AI, praktisch, actueel en direct toepasbaar.
Portfoliomanagement: strategische doelen behalen
Behaal je strategische doelen met efficiënt portfoliomanagement Portfoliomanagement is een complex proces, maar wordt vaak gezien als een taak voor ‘erbij’. Zonde! Want hiermee beheer…
Portfoliomanagement: van stapelen naar prioriteren
Strategische doelen behalen? Breng je portfoliomanagement op orde! Bijna alle veranderingen waarmee je als gemeente te maken hebt, raken ook je informatievoorziening. Dit betekent dat…
Portfoliomanagement écht praktisch maken
Deze interactieve portfoliomanagement training voor gemeenten helpt professionals overzicht te houden, keuzes te prioriteren en samenwerking te versterken. Deelnemers leren via praktijkoefeningen, rollenspellen en brownpaper-sessies hoe ze hun portfolio effectief beheren en krijgen direct toepasbare inzichten voor hun eigen organisatie.
Meer informatie over portfoliomanagement?
Stel je vraag aan Daphne. Ze denkt graag met je mee!
