We veranderen continu

We leren en veranderen iedere dag. Vaak gaat dit vanzelf. Lastig wordt het als binnen organisaties grote groepen mensen tegelijkertijd iets moeten veranderen. Bijvoorbeeld bij een fusie, een grote wetswijziging of de implementatie van een nieuw computersysteem. Dit leidt nog te vaak tot langzame, onnodig dure projecten en veel frustraties.

Veranderen is te leren

Er bestaat helaas geen tovertruc voor succes. Daarvoor is het speelveld rond een verandering te complex. Maar organisaties kunnen wel leren van projecten die ze uitvoeren. Deze kans laten ze veel te vaak liggen. Het belangrijkste is de discipline opbrengen om verandertrajecten krachtig te evalueren. Het gaat dan om afgeronde trajecten, maar ook om tussentijdse evaluaties van lopende trajecten.

Vijf vragen waarmee uw organisatie beter wordt in veranderen

Ons team van consultants heeft veel ervaring met verandertrajecten. Op basis daarvan hebben we vijf evaluatievragen geformuleerd die jou helpen een verandertraject tussentijds bij te sturen of het de volgende keer beter te doen.

1. Zijn de leidinggevenden voldoende in beeld en blijvend betrokken bij de verandering?

Zichtbaar leiderschap is misschien wel de meest doorslaggevende succesfactor voor veranderingen. Belangrijk is dat de leidinggevenden zich niet alleen aan het begin van het traject laten zien, maar de hele duur ervan blijven uitleggen waarom de verandering belangrijk is en wat de achterliggende gedachte is. Dit zo veel mogelijk ‘face to face’ of eventueel met filmpjes waar ze zelf in beeld zijn. Daarnaast moeten leidinggevenden zich als echte sponsors gedragen. Ze moeten voldoende middelen (geld, medewerkers en tijd) beschikbaar stellen en eventuele belemmeringen uit de weg ruimen. Laat de projectleider er niet alleen voor staan. Maak altijd een leidinggevende eigenaar van het project. Zo laat je zien dat het belangrijk is.

2. Hebben we bij de verandering voldoende houvast aan bovenliggende visies en beleid?

De voorbereiding van de Omgevingswet, een nieuwe huisvestingsvisie, de implementatie van Office 365; het zijn drie voorbeelden van initiatieven die een verandering in gang zetten. Het is logisch dat je bij al deze projecten opnieuw gaat nadenken over zaken als jouw dienstverlening aan burgers, jouw voorkeurskanaal voor communicatie of hoe je jouw applicatielandschap wilt inrichten. Met overkoepelende visies over bijvoorbeeld de dienstverlening of de informatiestrategie geef je iedere verandering direct veel houvast en zo kun je meer tempo maken.

3. Sluiten alle veranderingen goed genoeg op elkaar aan?

Het is een slecht idee zomaar projecten te blijven stapelen. Dan loop je het risico dat de organisatie ze niet aankan of dat ze niet goed aansluiten op elkaar. Een goed portfoliomanagement is daarom essentieel. Een portfoliomanager zorgt dat projecten in de goede volgorde worden uitgevoerd, niet te veel tegelijk, in goede afstemming met elkaar en met een duidelijk beeld van de risico’s ervan. En omdat je niet altijd alles van tevoren kunt bedenken en overzien, moet dit bij grotere projecten ook regelmatig tussentijds worden onderzocht.

4. Heeft onze organisatie genoeg vaardigheid en capaciteit om dergelijke veranderingen aan te kunnen?

Hoewel ICT-middelen geregeld een belangrijke trigger zijn, is het doel van de meeste verandertrajecten een andere werkwijze implementeren zodat inwoners nog beter worden bediend. Dit moet in de projectaanpak ook duidelijk zijn. Bijvoorbeeld in de keus van de projectleider. Als die vanuit ICT komt, kan de focus te veel komen te liggen op de nieuwe applicatie in plaats van op de nieuwe werkwijze. Een projectleider vanuit een vakafdeling is daarom meestal een beter idee. Helaas is er binnen de vakafdelingen vaak een flink tekort aan ervaren projectleiders die deze rol voldoende inhoud kunnen geven. Met de toename aan veranderingen is het dus een goede investering om mensen hiervoor op te leiden, net als het creëren van checklists die onervaren projectleiders houvast bieden.

5. Hebben we ook echt voor verandering gezorgd?

Als alle projectonderdelen zijn uitgevoerd, maar mensen hun werkzaamheden niet of onvoldoende hebben veranderd (of na korte tijd weer op ‘oude gewoontes’ zijn teruggevallen), zijn veel van de inspanningen voor niets geweest. Het hoofddoel van de verandering is dan niet bereikt. In dat geval is het zaak verder te zoeken naar de achterliggende redenen. Misschien was het eigenlijk een overbodige verandering. Of was het tijdstip verkeerd. Durf dit dan te onderkennen en leer ervan. Maar het kan ook zijn dat mensen ergens in het individuele veranderproces van ‘bewustwording, willen, kennis vergaren, inbedden en volhouden’ zijn afgehaakt. Dit betekent dat je de rest van het traject of bij komende trajecten echt meer aandacht aan de menskant van veranderingen moet besteden .

Stap voor stap beter

Veranderen is complex en het goed organiseren ervan lastig. Organisaties kunnen en moeten er, zoals gezegd, wel steeds beter in worden. Dit door lessen te trekken uit uitgevoerde trajecten en die lessen bij volgende trajecten ook ter harte te nemen. Om kennis te borgen kun je eventueel een veranderteam oprichten, met daarin ervaren adviseurs. Zo’n team kan dan eventueel ook minder ervaren projectleiders helpen en opleiden. Ook daarmee vergroot je het verandervermogen van uw organisatie stap voor stap.