‘Van-crisis-naar-crisis’ naar opgavenbestendig

Er komen heel veel opgaven op gemeenten af. Wil je daarbij niet van crisis naar crisis hollen, dan is het zaak grip te houden op de vele veranderingen waarmee die opgaven gepaard gaan. Dat is nog niet zo gemakkelijk, want steeds vaker hangt daarbij alles met alles samen. Hoe schep je orde in de opgavewirwar? Dat kan door ‘ankerpunten’ te creëren. En dat begint, hoewel stoffig en verguisd, bij goede procesbeschrijvingen.

Datum
29 juni 2022
Auteur
Maarten Koningsveld
Diensten
Implementatie & adoptie
Leestijd
6 min

De vele opgaven die op gemeenten afkomen

De toeslagenaffaire, coronamaatregelen, opvang van vluchtelingen, soms lijkt het alsof overheden alleen maar van crisis naar crisis hollen. En dat terwijl ze voor grote opgaven staan. Denk aan de energietransitie, klimaatadaptatie, de woningcrisis, veranderingen in het sociaal domein én budgetuitdagingen. Ook nieuwe wetten als bijvoorbeeld de Omgevingswet (Ow) en de Wet open overheid (Woo) leiden tot grote veranderopgaven voor gemeenten. En dat alles tegen de achtergrond van snelle technologische en maatschappelijke veranderingen, waardoor participatie en transparantie steeds belangrijker worden.

Overzicht op de impact

Al die opgaven hebben invloed op de verschillende onderdelen van het gemeentelijk apparaat: zowel de mensen (medewerkers en inwoners), de informatiehuishouding, de werkprocessen én de organisatie. Om te voorkomen dat je op de ene plek keuzes maakt, waarvan je op een andere plek weer spijt hebt, heb je integraal overzicht nodig op de impact die een verandering heeft. Denk bijvoorbeeld aan relevante beleidsregels en wetten; formele en informele normen; de rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (RTBV) binnen de werkketen; gevolgen voor cyberveiligheid en de gevolgen voor je inwoners.

Gebrek aan overzicht?

Heb je dit overzicht op de impact niet? Dan is het vrijwel onmogelijk verantwoorde keuzes te maken voor veranderingen in de manier van werken. Een mooi praktijkvoorbeeld zijn toepassingen die geautomatiseerd gevoelige informatie kunnen ‘weglakken’ zodat je volgens de regels van de Woo informatie kan publiceren. Je kunt hierin alleen een goede keuze maken als je voldoende inzicht hebt in de gevolgen voor je informatiehuishouding, hoe je medewerkers moet instrueren en trainen én wat het betekent voor andere werkprocessen bij jezelf en bij je ketenpartners.

Werkprocessen als ankerpunten

Om overzicht te houden in de samenhang tussen de uiteenlopende elementen als data, applicaties, normen, beleid, wetgeving, rollen en functies heb je iets nodig waarmee je ordening in al die elementen kunt aanbrengen. Iets dat al die elementen bij elkaar brengt. Wij zien het werkproces als die meest logische gemeenschappelijke deler. In de afbeelding hieronder zie je wat je allemaal aan een proces kunt verankeren (niet limitatief):

relatiemodel procesmanagement
Relatiemodel procesmanagement 3.0

De cruciale rol van procesverantwoordelijken

Als processen de gemene deler zijn waarmee je alle elementen in het gemeentelijk apparaat kunt samenbrengen, dan zijn procesverantwoordelijken automatisch cruciale spelers om veranderopgaven in goede banen te leiden. Hun inbreng is nodig om het totale speelveld van samenhangende variabelen te overzien en de impact van keuzes op de verschillende onderdelen te bewaken. Je wilt immers voorkomen dat keuzes voor bijvoorbeeld informatievoorzieningen of nieuwe werkprocessen gemaakt worden door mensen die de praktijk niet goed genoeg kennen. Dat kan namelijk zeer vervelende gevolgen hebben voor inwoners, medewerkers en ketenpartners.

De procesverantwoordelijken als spin in het web

Hoe centraal die rol van een procesverantwoordelijke is, zie je in de figuur hieronder. Met een selectie van stakeholders en functionarissen waarvoor een procesverantwoordelijke het aanspreekpunt vormt:

model rol proceseigenaar
Model rol proceseigenaar 3.0

Dit alles vraagt dan wel om een volwassen invulling van het proceseigenaarschap in de organisatie. Iets dat bij veel gemeenten geen staande praktijk is.

In stappen naar opgavenbestendigheid

Hoe gebruik je deze ideeën over processen als ankerpunten, en de cruciale rol van procesverantwoordelijken daarbij, om je organisatie opgavenbestendig te maken? En moet je dat eerst regelen voordat er een opgave op je pad komt? Om met die tweede vraag te beginnen: niet per se. We denken juist dat je de opgaven die op je afkomen heel goed kunt gebruiken om steeds meer opgavenbestendig te worden. Het vraagt wel om een beetje voorbereiding en organisatie. De stappen hiervoor zien er ongeveer zo uit:

Stap 1: De voorbereiding:

  • Creëer een multidisciplinair team dat binnen je organisatie grote opgaven gaat begeleiden.
    Dit team moet je organisatie breed vertegenwoordigen: Zowel specialisten (juridisch, informatievoorziening), maar ook collega’s van de vakafdelingen. Maak het team verantwoordelijk om afhankelijkheden tussen de verschillende onderdelen van de organisatie te bewaken, maar zorg wel dat de teamleden ‘hun gewone werk’ blijven doen.
  • Ga oefenen met het goed beschrijven van één van de belangrijkste werkprocessen binnen je gemeente.
    Vaak kun je in een workshop van één dagdeel met de meest betrokken collega’s een werkproces al gestructureerd in kaart brengen. Benoem ook de rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (RTBV) die bij de verschillende processtappen horen. En beschrijf welke informatie en applicaties een rol spelen en wie daarvoor verantwoordelijk zijn.

Stap 2: Wanneer er een opgave op je afkomt:

  • Herhaal de workshop voor die werkprocessen die door een urgente opgave geraakt worden.
    Doe dit met collega’s uit het multidisciplinaire team én de meest betrokken medewerkers van vakafdelingen.
  • Bepaal per proces welke (interne en externe) aanvullende kennis en vaardigheden je nodig hebt.
    Belangrijk daarbij is voldoende kennis van:
    • de dagelijkse praktijk;
    • wettelijke regels en eisen;
    • wensen, kennis en mogelijkheden van externe partijen;
    • technische ontwikkelingen;
    • de ICT-strategie (informatiebeleidsplan) van de eigen organisatie.
  • Beschrijf het huidige proces nauwkeurig.
    Benoem:
    • alle stappen waaruit het proces op dit moment bestaat;
    • welke informatie en applicaties erbij betrokken zijn;
    • wat of wie een belang bij het proces heeft (dat kunnen andere processen in de organisatie zijn, maar vergeet ook de FG, CISO, controllers en bestuurders niet).
  • Pas het proces aan zodat het voldoet aan de opgave waarvoor je staat.
    Let hierbij ook op de samenwerking met ketenpartners.
  • Formaliseer de rol van procesverantwoordelijke.
    En benoem en beleg ook de andere rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (RTBV).
  • Implementeer eventuele toepassingen.
    Inclusief trainingen en instructies. Zodat alle medewerkers goed volgens de nieuwe procesbeschrijving kunnen werken.
  • Evalueer het nieuwe proces na verloop van tijd.
    Pas het waar nodig opnieuw aan.

Stap 3: Borg de geleerde lessen en veranker eventuele afhankelijkheden:

  • Laat het multidisciplinair team de evaluatie ook vertalen in lessen voor volgende veranderopgaven.
  • Breng in kaart of de genomen maatregelen gevolgen hebben voor andere werkprocessen.
    Pak in een volgende ronde de werkprocessen aan die het meest nadrukkelijk geraakt worden.

Het gezicht van de transitie

De komende jaren brengen een groot aantal veranderopgaven voor gemeenten. Door de bovenstaande stappen goed en gestructureerd te blijven toepassen word je steeds opgavenbestendiger. Intern eigenaarschap is daarbij een belangrijke succesfactor: zoek in je organisatie iemand die als sponsor zowel formeel als informeel hét gezicht kan zijn van de transitie van ‘van-crisis-naar-crisis’ naar ‘opgavenbestendig’.

Meer informatie?

Dennis beantwoordt graag jouw vraag. Of laat een bericht achter in de chat.

Consultant
Dennis van der Valk
Verandering is altijd en overal. Hoe mensen en organisaties op verandering kunnen anticiperen? Daar zit mijn passie. Dat is waar ik goed in ben. Ik help organisaties om voorbereid te zijn op continue verandering. Dit begint met het schetsen van een vlijmscherpe visie, het monitoren van ontwikkelingen en te denken in mogelijkheden.
Pagina delen: