Onderwerpen in dit artikel:

• ‘Jij bent handig met computers toch?’
• Grotere afhankelijkheid van complexere digitalisering
• Functioneel beheer op 3 niveaus
• Hoeveel functioneel beheer heb je nodig?
• Van IST naar SOLL
• Een noodzakelijke stap

“Jij bent handig met computers toch?”

Het is misschien een beetje gechargeerd aangezet, maar in het verleden kon een medewerker als hij of zij een beetje handig was met computers op een dag zomaar tot functioneel beheerder van een applicatie gebombardeerd worden. Zo iemand regelde dan de rechten voor gebruikers, hielp ze met vragen, paste jaarlijks wat tarieven of andere variabelen in de applicatie aan en schakelde de IT-afdeling of de leverancier in bij verstoringen. Vaak deden medewerkers deze taken erbij, naast hun andere werkzaamheden.

Voornamelijk operationeel

Kijk je naar het BISL-model dan zou je kunnen zeggen dat deze functioneel beheerders in de praktijk vooral met het cluster ‘Gebruiksbeheer’ bezig waren. Aan functionaliteitenbeheer, wijzigingenbeheer en transitiebegeleiding kwamen ze vaak niet toe. En soms hadden ze daar ook geen interesse in of niet de juiste competenties voor.

Grotere afhankelijkheid van complexere digitalisering

De laatste jaren is het gemeentelijk applicatielandschap echter drastisch veranderd en de afhankelijkheid van gemeenten van hun digitale informatievoorziening enorm gegroeid. Het functioneel beheer zal mee moeten groeien met die veranderingen en afhankelijkheden. In de praktijk komt dit erop neer dat een functioneel beheerder meer aandacht moet gaan schenken aan de samenhang tussen applicaties, de data erin en manieren waarop medewerkers de applicaties gebruiken. Naast deze ‘operationele taken’ zullen functioneel beheerders ook vaker om advies gevraagd worden over welke functionaliteiten en applicaties het beste passen bij een wendbare organisatie en waardevolle businessprocessen. Over deze veranderingen zo dadelijk meer. Eerst even een korte schets van een aantal van de ontwikkelingen die hieraan ten grondslag liggen en hun invloed op het functioneel beheer.

Steeds meer SaaS

We zien bij gemeenten een beweging van on-premise naar SaaS-applicaties. Dat heeft veel voordelen. Maar het betekent ook dat je vaak minder te zeggen hebt over bijvoorbeeld zaken als wanneer een nieuwe versie van de software live gaat. Of welke functionaliteiten erbij komen. In veruit de meeste gevallen bepaalt de leverancier de planning. Maatwerk is niet mogelijk. Dit betekent dat je de gebruikers goed moet voorbereiden op (steeds frequentere) veranderingen in hun applicaties. En in de gaten moet houden wat de gevolgen zijn van veranderingen voor andere applicaties (en koppelingen).

Steeds meer datagedreven

Gemeenten roepen volop dat ze willen werken op basis van data en niet alleen op basis van intuïtie en het onderbuikgevoel. Een prima streven. Het vraagt wel om actuele, accurate en betrouwbare gegevens, anders zijn je dashboards, analyses en voorspellingen weinig waard. Het vraagt ook dat je duidelijke afspraken maakt op het gebied van data-beveiliging, data-privacy, data-archivering en data-ethiek en die afspraken ook naleeft. Hiervoor heb je mensen in je organisatie nodig die snappen welke data er in de applicaties zitten, wat de kwaliteit ervan is en wat je daar wel of juist niet mee kunt, mag en wilt doen.

Steeds meer gegevensmanagement

Grip houden op al die data in en tussen applicaties is nog niet zo gemakkelijk. Temeer omdat ieder datamodel anders is opgebouwd en leveranciers uiteenlopende definities hanteren voor datavelden of deze op ‘onverwachte’ manieren berekenen. Op de lange termijn wil je als gemeente daar met een beweging als Common Ground meer orde in aanbrengen. Op de korte termijn moeten functioneel beheerders als spin in het data- en applicatieweb extra moeite doen om het overzicht te bewaren. Om die kant van hun werk, dat richting gegevensmanagement gaat, op te pakken, moeten ze dan wel over de juiste kennis en vaardigheden beschikken. En dit ook leuk vinden.

Steeds meer gebruikersondersteuning

Nu de digitale transformatie van gemeenten steeds meer vorm krijgt, wordt het nog belangrijker dat medewerkers hun digitale vaardigheden blijven ontwikkelen. Daar komt meer bij kijken dan alleen een knoppencursus als een nieuwe applicatie (of nieuwe versie ervan) in gebruik wordt genomen. Het gaat erom dat medewerkers zo’n applicatie optimaal, efficiënt en veilig mogelijk gebruiken. Ondersteuning daarbij is extra belangrijk voor SaaS-applicaties omdat juist daarbij leveranciers vaker en kortcyclischer nieuwe functionaliteiten toevoegen, maar soms ook weghalen of verplaatsen. Functioneel beheerders hebben hierbij een belangrijke rol. Zij kennen de applicatie goed, kunnen medewerkers ondersteunen bij het gebruik ervan en afdelingen adviseren over de wijze waarop die applicaties de werkprocessen maximaal kunnen ondersteunen.

Functioneel beheer op 3 niveaus

Al met al zie je dat functioneel beheerders zich steeds minder puur op een specifieke applicatie kunnen richten, maar meer vanuit businessprocessen moeten denken en van daaruit (in overleg met elkaar) meerdere applicaties in samenhang moeten beheren. En dat daarmee ook de organisatie en beheersing van al die beheerprocessen zelf steeds belangrijker wordt. Dit maakt dat je voor moderne gemeentelijke organisaties drie niveaus kunt onderscheiden in het functioneel beheer:

Functioneel beheer niveau 1: applicatiegericht

Functioneel beheer op niveau 1 kenmerkt zich door taken als basis gebruikersondersteuning, uitvoeren van eenvoudige testen en het onder aansturing implementeren van wijzigingen. Je zou kunnen zeggen dat dit aansluit bij hoe functioneel beheer in de praktijk bij veel gemeenten was (en vaak nog is) vormgegeven.

Functioneel beheer niveau 2: business/BISL-proces gericht

Een functioneel beheerder op niveau 2 pakt gebruikersondersteuning systematischer op. Bijvoorbeeld door op basis van roadmaps en analyses test-, implementatie- en adoptieprogramma’s op te stellen. Daarnaast is een functioneel beheerder op niveau 2 ook betrokken bij het project/portfolio-, risico- en kwaliteitsmanagement.

Functioneel beheer niveau 3: adviesgericht

Een functioneel beheerder op niveau 3 onderzoekt welke functionele behoeften er leven bij vakmedewerkers, inwoners en bedrijven, ketenpartners en dataspecialisten. Hierover brengt hij advies uit aan bijvoorbeeld de I-adviseur of het lijnmanagement. Daarnaast richt een functioneel beheerder op niveau 3 zich op procesverbetering door te adviseren hoe bestaande (en op te leveren) functionaliteiten de meeste waarde toevoegen aan de dienstverlening en bedrijfsprocessen.

Hoeveel functioneel beheer heb je nodig?

Gemeenten hebben behoefte aan functioneel beheerders op al deze drie niveaus. Maar hoeveel van elk? Dat is uiteraard afhankelijk van de grootte van je organisatie en de applicaties die je gebruikt. Maar ook van je ambities voor de digitale transformatie en de sourcing strategie waarmee je die ambities wilt waarmaken. Een simpele rekensom kunnen we je in dit artikel dus niet geven. Wel delen we graag enkele onderzoeksvragen die we zelf bij onze opdrachtgevers gebruiken om een beeld te schetsen van de benodigde capaciteit en gewenste niveaus voor functioneel beheer.

1. Hoe ziet het functioneel beheer er nu uit?

Voor de grotere vak- en zaakapplicaties is het vaak wel min of meer duidelijk wie het functioneel beheer doet en hoeveel fte je daarvoor kunt tellen. Maar voor veel kleinere applicaties die door een bepaalde afdeling of een specifiek team worden gebruikt, is dat meestal minder duidelijk. Ook van de volwassenheid waarmee de beheerprocessen zijn ingericht, hebben gemeenten meestal geen duidelijk beeld. De eerste stap is daarom de functioneel beheertaken duidelijk definiëren en in beeld brengen wat een organisatie hieraan doet. Dit kan via onderzoek naar de formatie, maar moet vooral ook via enquêtes en gesprekken gebeuren.

2. Wat zijn de huidige knelpunten?

In de eerste stap komen vaak al duidelijke knelpunten in de informatievoorziening te voorschijn. Bijvoorbeeld omdat uit de enquêtes blijkt dat bepaalde beheerprocessen niet lekker lopen, dat het niet lukt vacatures in te vullen of dat applicaties niet goed aansluiten op de werkprocessen. Daarmee completeert deze tweede stap de schets van de huidige situatie.

3. Wat is het ambitieniveau voor de digitale transformatie van de gemeente?

Wat voor gemeente wil je zijn? Innoverend, in de pas lopend met het gemiddelde, pas in actie komend als het echt niet meer anders kan? Je ambitieniveau heeft consequenties voor het aantal functioneel beheerders dat je in totaal en van elk type nodig hebt. Het bestuur en management stellen de ambities vast. Daarop baseer je het informatiebeleidsplan. En daaruit volgen uiteindelijk de consequenties voor het functioneel beheer dat je nodig hebt.

4. Wat is de sourcing strategie van de organisatie?

Uiteraard heeft de manier waarop je je IT-diensten geleverd krijgt, invloed op de vraag hoeveel en welk type functioneel beheer je daarbij nodig hebt. Diezelfde sourcingsvraag zal ook voor functioneel beheer beantwoord moeten worden. Wat vullen we in met eigen mensen, wat huren we in, wat lossen we op met publieke samenwerkingsvormen?

5. Wat zijn de algemene ontwikkelingen rond functioneel beheer?

Deze ontwikkelingen staan voor een flink deel al in dit artikel. Maar het is goed ze wat specifieker te maken voor je organisatie. Bijvoorbeeld met extra aandacht voor ketensamenwerking. Of de implementatie van nieuwe wetten als de Woo. En kijk zeker ook eens naar de inhoud van opleidingen gerelateerd aan functioneel beheer en ontwikkelingen daarin.

6. Organiseer je het functioneel beheer centraal of decentraal?

Tijdens onze onderzoeken naar een professionelere invulling van het functioneel beheer komt altijd de vraag naar boven of je dat nu het beste centraal of decentraal kunt organiseren. Met een centrale organisatie maak je de professionaliseringsslag gemakkelijker. Want als iedereen bij elkaar zit, kun je gemakkelijker van elkaar leren, dingen afstemmen en elkaars werk overnemen bij ziekte. Een nadeel is dat daarmee de functioneel beheerders op afstand van de gebruikers komen te staan en daardoor belangrijke input kunnen missen.

Geen algemene regel

Je kunt dan ook niet in het algemeen zeggen of een centrale of juist een decentrale organisatie van functioneel beheer het beste is. Van belang is vooral dat je de nadelen opvangt die horen bij de keuze die je maakt. Kies je ervoor functioneel beheerders als team bij elkaar te zetten, dan heb je misschien key-users nodig als contactpunten met de vakafdelingen. Kies je voor een decentrale invulling, dan zul je extra overleggen moeten organiseren om kennisoverdracht, koppelingen tussen applicaties en backups bij ziekte goed te regelen.

7. Wat doen anderen?

Kijk in je onderzoek tot slot ook wat andere gemeenten van ongeveer dezelfde grootte en met dezelfde ambities aan functioneel beheer doen. Zo’n benchmark is handig om te zien of je geen grote afwijkingen hebt in het aantal functioneel beheerders van een bepaald type of niveau. Maar betrek bij een benchmark altijd de ambities van de organisatie en de eventuele knelpunten. Een cijfer alleen zegt niet zoveel.

Een onderzoek dat zelf al veel waarde heeft

Op basis van zo’n onderzoek kun je de IST- en SOLL-situatie van je formatie voor functioneel beheer berekenen en een veranderplan opstellen. Daarover dadelijk meer. Eerst willen we graag nog even benadrukken dat dit onderzoek zelf je al veel oplevert. Bijvoorbeeld dat mensen in de organisatie zich bewust worden van het belang van een moderner en professioneler functioneel beheer. Een ander resultaat is dat de taken, verantwoordelijkheden en functiebeschrijvingen voor functioneel beheerders eindelijk eens goed opgeschreven of geactualiseerd worden.

Van IST naar SOLL

Zoals gezegd, op basis van het onderzoek leer je wat je gewenste (toekomstige) formatie voor functioneel beheer is en wat deze nu is. Zowel wat betreft het aantal fte als het niveau ervan. Daarmee zie je dan gelijk wat het verschil is tussen deze twee. Als vervolg stel je een stappenplan op om van IST naar SOLL te komen. Daarin moet je uiteraard aandacht besteden aan de personele invulling. Maar niet alleen. Je zult ook moeten nadenken hoe je je nieuwe beheerprocessen ontwerpt, implementeert en beheert. Bovendien heeft dit alles financiële consequenties, ook die moeten voor het bestuur en management duidelijk zijn en door hen worden omarmd.

Een gedegen veranderplan

Ga je van een decentrale naar een centrale organisatie? Of andersom? Processen meer op elkaar afstemmen? Nieuwe functies (niveau 2 en 3 van functioneel beheer) introduceren? Al dit soort veranderingen hebben gevolgen voor medewerkers op allerlei plekken in de organisatie, niet alleen voor de functioneel beheerders zelf. De ene medewerker zal die veranderingen gemakkelijker omarmen dan de andere. Het is daarom belangrijk om medewerkers daarin goed te ondersteunen en te zorgen dat je plannen aansluiten bij het verandervermogen van je organisatie.

Aansluiting bij het strategisch personeelsplan

De kans is groot dat uit je IST-SOLL analyse blijkt dat je voor bepaalde rollen mensen moet gaan opleiden, werven of inhuren. En dat bepaalde mensen misschien hun functioneel beheertaken moeten gaan afstoten. Hoe je dit allemaal gaat regelen kun je het beste uitwerken in een personeelsplan. Vraag bij het opstellen ervan en de communicatie erover hulp van P&O. Want je acties hiervoor moeten deel gaan uitmaken van het strategisch personeelsplan voor de hele organisatie.

Duidelijkheid over de financiële consequenties

Meer functioneel beheer? Waarvan een deel op een hoger niveau en dus vaak met een hogere loonschaal? Daar horen financiële middelen bij. Ook het verandertraject van IST naar SOLL kost geld. Want het vraagt tijd van je medewerkers en je hebt er vaak tijdelijk extra mankracht bij nodig, bijvoorbeeld met veranderkundige kennis. Breng dit vooraf goed in kaart, zodat bestuur en management weten wat de financiële (net als de personele en organisatorische) consequenties zijn van hun ambities. Of (als die ambities niet zo hoog zijn) wat nodig is om minimaal een voldoende dienstverlening en bedrijfsvoering te kunnen garanderen.

Een noodzakelijke stap

De afgelopen twintig jaar hebben we gezien dat de voortrazende digitalisering bij heel veel commerciële organisaties heeft geleid tot een grotere i-formatie (waaronder functioneel beheer), met tegelijkertijd een krimp van uitvoerende rollen in de werkprocessen (en sluiting van kantoren). Banken en verzekeraars zijn daar een duidelijk voorbeeld van. Lokale overheden zijn anders uiteraard, maar ook voor hen geldt – zeker in de huidige krappe arbeidsmarkt – dat je iedere kans moet grijpen om je werkprocessen efficiënter te maken. Daar speelt de digitale transformatie een grote rol in. En modernisering van je functioneel beheer is daarvoor weer een noodzakelijke stap.