I-transitie van gemeente lukt alleen met strategisch personeelsbeleid

Beheer als kerntaak

Dat informatievoorzieningen, applicaties en andere software essentieel zijn voor gemeentelijke dienstverlening hoeft eigenlijk geen betoog. Al wordt dit soms nog steeds onderschat door gemeenten. Dat laatste merk je dan onder andere aan de manier waarop men aankijkt tegen het beheer van die software. Als software zo belangrijk is voor je dienstverlening, horen het beheer en de inrichting ervan eigenlijk automatisch ook een belangrijk aandachtspunt te zijn. Net zoals je nauwkeurig met je geld en je basis- en andere gegevensregistraties omgaat.

Een grotere en complexere puzzel

We zien echter regelmatig dat de investeringen in de beheerafdeling achterblijven bij de digitale ambities die een gemeente heeft. Er komen steeds nieuwe applicaties bij, deze bevinden zich steeds vaker in de cloud en ze staan steeds vaker met elkaar in verbinding. Door ketengerichte samenwerking is er ook steeds meer dataverkeer met applicaties buiten de eigen organisatie. De totale beheerpuzzel wordt hiermee steeds weer iets groter en complexer. Zo ook de rol van de beheerder.

Een gekookte kikker

Maar doordat investeringen achterblijven, krijgen de beheerders het steeds iets drukker. En per applicatie zijn er steeds iets minder medewerkers die deze echt goed doorgronden. Zo ontstaat het effect van de gekookte kikker. Een metafoor die vaak wordt gebruikt om het risico aan te geven dat ontstaat als je je niet bewust bent dat je omgeving continu verandert. Hoe klein die veranderingen ook zijn, samen tellen ze op. En zoals een kikker uit heet water zal springen, maar blijft zitten en gekookt wordt in water waarvan de temperatuur langzaam stijgt; zo kan een gemeente er op een goed moment achter komen dat de beheerafdeling niet meer levert wat er van ze verwacht wordt.

Bedreiging continuïteit dienstverlening en productiviteit

Met een capaciteits- en kennistekort op het gebied van beheer en inrichting van applicaties, ontstaan er op den duur problemen in de beschikbaarheid en bereikbaarheid van die applicaties. Hetzelfde geldt voor het zelfoplossend vermogen van de organisatie bij incidenten. Uiteindelijk heeft die ontwikkeling een negatief effect op de dienstverlening en de productiviteit bij vakafdelingen. Het kan zelfs de continuïteit ervan bedreigen. En het zorgt voor frustraties bij burgers en medewerkers.

Ontwikkel een strategisch personeelsbeleid!

Een strategisch personeelsbeleid helpt je ervoor te zorgen dat je in de toekomst niet alleen voldoende mensen in dienst hebt, maar ook dat de gemeente over de juiste kennis en vaardigheden beschikt. Kort samengevat staat in een strategisch personeelsbeleid welke rollen, kennis en vaardigheden je in de toekomst nodig hebt, welke type mensen daarbij horen, welke mensen je nu hebt, welke mensen je niet of te weinig hebt en welk natuurlijk verloop je verwacht. Onder de streep zie je dan voor welke rollen je acties moet uitzetten.

Sluit aan op het informatiebeleidsplan

Om de beheerrollen verder te ontwikkelen is het belangrijk om het strategisch personeelsplan goed te laten aansluiten bij het informatiebeleidsplan. Welke ontwikkelingen vinden er de komende jaren plaats? Welke beheerrollen horen hierbij? Hoe zorgen we ervoor dat we, verspreid over alle afdelingen, een hogere I-awareness krijgen? Welk type mensen moeten we daarvoor binnenhalen? Welke rollen kunnen we ‘ombuigen’ om de nieuwe beheerrollen met natuurlijk verloop te kunnen invullen? Met een goed antwoord op die vragen is het mogelijk om de beheerorganisatie geleidelijk te laten meegroeien met het softwarelandschap en het groeiende belang van een juiste inrichting ervan voor de organisatie.

Breng de risico’s in kaart

Een actie die uit het strategisch personeelsplan volgt, kan bijvoorbeeld het opleiden van mensen zijn. Of je kunt bij de vervanging van een vertrekkende medewerker meer naar de toekomst kijken in plaats van precies eenzelfde persoon binnenhalen. Maar uiteindelijk zullen de meeste gemeenten ook moeten investeren in meer mensen als ze willen dat de software die ze aanschaffen goed ingericht en beheerd blijft. Wil je dat de rest van de organisatie het belang ervan beter gaat inzien? Noem dan niet alleen de knelpunten in de huidige en verwachte bezetting, maar maak ook een duidelijk overzicht van de risico’s voor de dienstverlening die dat met zich meebrengt.