Wat is leiderschap?

Er zijn veel definities van leiderschap te vinden, waarbij soms ook nog onderscheid gemaakt wordt tussen bijvoorbeeld formeel en informeel leiderschap. Of tussen klassiek en transformationeel leiderschap. Voor deze blog gebruiken we de algemene omschrijving: ‘Het richting en inhoud geven aan het proces van beïnvloeding van anderen zodanig dat hun gedrag en prestaties in de gewenste richting gaan’. Daar kun je, volgens Nelson Phillips, de volgende drie competenties aan koppelen :

1. Natuurlijke empathie met de omgeving
   Leiders kunnen intuïtief en situationeel handelen.
   
   
2. Sensitief voor de sociale context (organisatie, mens en cultuur)
   Leiders kunnen inschatten wat nodig is om hun sociale omgeving (positief) te beïnvloeden.
   
   
3. Creatief, reflectief en lerend
   Leiders zijn in staat te experimenteren, hun fouten te omarmen en hiervan te leren.

Een invloedrijke voorbeeldrol

Dankzij deze drie competenties zijn leiders in staat een krachtige voorbeeldrol voor de mensen om zich heen te vervullen. En om de organisatie in beweging te krijgen. Dat laatste is zeker bij overheden nog niet zo gemakkelijk. Want wie gaat innoveren, heeft al snel met veel onzekerheden te maken en daar houden overheden van nature niet zo van. Innovatietrajecten kenmerken zich juist door creatieve processen: experimenteren, leren en doorgaan. Dat vraagt om een cultuur waarin men begrijpt dat een experiment dat niet tot de gewenste resultaten leidt, ook veel informatie oplevert en daarmee van waarde is. Een cultuur ook waar ideeën en creativiteit de ruimte en voldoende middelen krijgen. Die cultuur vormgeven is een belangrijke taak voor leiders die een organisatie door een transformatie moeten loodsen.

Leiderschap en de digitale transformatie

Om leiding te geven aan een digitale transformatie moet je zelf de technologische mogelijkheden in ieder geval op basaal niveau begrijpen. Het gaat erom dat je voldoende weet van die techniek om keuzes die je organisatie op dat gebied maakt te laten aansluiten bij de strategische doelen. Oftewel: dat je begrijpt hoe je technologische mogelijkheden kunt gebruiken voor nieuwe of verbeterde producten en diensten. Daarmee komt er voor digitaal leiderschap een vierde competentie bij:

4. Digitale volwassenheid
   Digitale leiders kennen de technologische mogelijkheden voldoende om te begrijpen hoe daarmee nieuwe of verbeterde producten en diensten zijn te creëren.

Digitale waarde-creatie en je bestaansrecht

Heeft een bedrijf te weinig digitaal bewustzijn? Of is een bedrijf niet wendbaar genoeg om nieuwe technische mogelijkheden op tijd te adopteren? Dan heeft dit direct gevolgen voor het bestaansrecht van zo’n bedrijf, zie bijvoorbeeld V&D. De meeste banken lijken het daarentegen, al is het soms met horten en stoten, beter te doen. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor de meeste vliegtuigmaatschappijen, al dan niet gedwongen door nieuwe concurrenten die vanaf de start hun businessmodel zwaar op digitale kanalen hebben laten leunen.

Overheden en een haperende digitale transformatie

Voor overheden lijken de gevolgen van een haperende digitale transformatie op het eerste gezicht kleiner. Burgers kunnen immers voor de meeste taken niet zomaar naar een andere dienstverlener overstappen. Maar onvrede over slechte (digitale) dienstverlening leidt wel tot meer onvrede over de overheid als geheel. En het voedt het wantrouwen, met uiteindelijk zeer negatieve gevolgen voor onze democratie. Hetzelfde geldt wanneer je technische middelen inzet, maar dan zonder ethisch kompas en daardoor rampen als de toeslagenaffaire veroorzaakt.

Digitale mogelijkheden aangrijpen om je organisatie te digitaliseren zorgt doorgaans wel voor veel dynamiek maar brengt weinig focus op datgene dat je wilt bereiken (blijvende waarde) wanneer de organisatie daarin achterblijft. Andersom is ook waar”.

Capgemini Consulting & MIT Sloan in “CIO 3.0” (Zwiggelaar & van Luxemburg, 2016)

De speciale ‘overheidscompetentie’

Om succesvol leiding te geven aan een digitale transformatie heb je de vier genoemde leiderschapscompetenties allemaal nodig. De eerste drie om de organisatie in beweging te krijgen. De vierde om richting te geven aan de digitale strategie voor de komende jaren. Als je bij de overheid leiding geeft aan een digitale transformatie, komt er nog een vijfde belangrijke competentie bij:

5. Bewustzijn van het publieke belang
   Digitale leiders bij de overheid handelen en sturen volgens principes die passen bij een betrouwbare overheid en het publieke belang. Bijvoorbeeld in de manier waarop persoonsgegevens worden verzameld, beheerd en gebruikt.

Digitaal leiderschap bij gemeenten

Samenvattend: digitaal leiderschap voor je gemeentelijke organisatie vraagt om iemand die:

• met zijn empathie en charisma de organisatie in beweging krijgt voor de noodzakelijke verandering;
• met een blik op de toekomst richting weet te geven aan die beweging;
• inzicht heeft in de technische mogelijkheden en die op waarde weet te schatten;
• voldoende invloed en durf heeft om ruimte te creëren voor experimenten en co-creatie;
• een krachtig ethisch kompas heeft.

Kritieke competenties voor gemeenten

De vijf genoemde competenties voor digitaal leiderschap zijn kritieke competenties voor gemeenten. Niet iedere medewerker hoeft ze te bezitten (zoals kerncompetenties), maar als ze ontbreken in het management of bestuur zal de digitale transformatie van je gemeente blijven haperen. Het gevolg: een dienstverleningsniveau dat steeds verder achterloopt bij wat burgers verwachten, een bedrijfsvoering die niet effectief en efficiënt is en informatievoorzieningen die goede bestuurlijke beslissingen eerder frustreren dan mogelijk maken.

Kun je digitale leiders opleiden?

Tegelijkertijd zijn mensen die alle vijf de competenties bezitten en daarmee de rol van digitale leider in je organisatie kunnen vervullen schaars. Kun je dit probleem oplossen door potentiële kandidaten op een cursus leiderschap te sturen? Helaas niet. Want niet iedereen is in staat zich leiderschapsvaardigheden echt, in woord en gedrag, eigen te maken. Hiervoor zijn de juiste kennis, overtuigingen, normen, waarden, motivatie en intelligentie nodig. En competenties als bijvoorbeeld empathie, creativiteit en ethisch bewustzijn zijn niet aan te leren.

Niet maken, maar zoeken

Dit alles maakt dat je zorgvuldig te werk moet gaan als je een digitale leider voor je organisatie aan wilt wijzen. Je kunt niet ‘zomaar’ een manager of leidinggevende tot digitale leider bombarderen. Je moet iemand zoeken, in of buiten je organisatie, die de genoemde vijf competenties bezit. De urgentie dit te regelen is hoog. Want de maatschappelijke en technische ontwikkelingen blijven in een hoog tempo op je gemeente afkomen. Net als nieuwe wetgeving, waarvan bovendien een flink deel je informatievoorzieningen raakt. Wil je als gemeente met voldoende vaart op de juiste koers blijven? Dan is het belangrijk het digitale leiderschap in je organisatie snel en stevig in te vullen.