Besluitvorming in de digitale arena: voorkom een ramp!

Een explosie waarvan je kunt leren

Op 28 januari 1986 zagen miljoenen mensen over de hele wereld live op tv de Challenger exploderen. Er is veel van deze ramp te leren als het gaat om besluitvorming. Onder andere over de invloed van beslissingsbevoegdheid, het afwegen van argumenten, het effect van datavisualisatie én de invloed van communicatie op afstand. Nu we veel thuiswerken is dat laatste heel actueel.

Een teleconferentie

Hoe NASA ondanks waarschuwingen toch besloot om de Challenger te lanceren, kun je zien in de aangrijpende Netflix-documentaire ‘Challenger: The Final Flight’. Bij de bouw van de Shuttle waren verschillende partijen betrokken. Zo werden de twee raketboosters gemaakt door onderaannemer Thiokol. Op de avond voor de lancering voorspelde het weerscentrum een voor Florida ongebruikelijk koufront met temperaturen tot onder het vriespunt. Om de impact daarvan te kunnen beoordelen, werd een teleconferentie (voor de mensen geboren na 1995: dit is via een telefoonverbinding met alleen geluid) belegd tussen Thiokol en de vluchtleiding van NASA. En tijdens dat overleg gaat het mis.

Engineers tegenover managers

Engineers van Thiokol adviseren met klem tegen de lancering vanwege een vermoeden van brandstoflekkage bij de raketboosters bij lage temperaturen. Als de vice-president van Thiokol dit tijdens de teleconferentie meedeelt, is NASA niet blij. De druk is enorm vanwege onder andere eerder uitstel, beloften aan het Congres over een minimaal aantal lanceringen per jaar en budgetoverschrijdingen. Er wordt een pauze ingelast om de beschikbare data nogmaals te bestuderen.

Irrationeel? Intimiderend?

Larry Mulloy, de programmamanager, vindt niet lanceren irrationeel. Hij valt uit. “Mijn god, wanneer wil je dan dat ik lanceer: volgend jaar april?” Deze opmerking wordt later als ‘intimiderend’ omschreven door andere deelnemers aan het gesprek. Tijdens de pauze wisselt de vice-president van Thiokol van standpunt. Hij kan immers niet bewijzen dat een lancering met koud weer fout zal gaan. Met fatale gevolgen. Alle zeven bemanningsleden, waaronder de eerste burgerpassagier, lerares Christa McAuliffe, komen voor de ogen van hun geliefden en de rest van de wereld om het leven.

Randvoorwaarden voor effectieve besluitvorming op afstand

Besluitvorming is in de offline wereld al een complexe aangelegenheid. In een online wereld komen daar extra uitdagingen bij. In hoeverre speelden die mee bij de ramp met de Challenger? Welke lessen kun je hieruit trekken? Welke randvoorwaarden voor besluitvorming kun je op basis hiervan formuleren?

1. Maak communicatie expliciet

Wat bij de besluitvorming om de Challenger te lanceren meespeelde, is dat de betrokken spelers niet in dezelfde ruimte aanwezig waren. Je mist dan elkaars lichaamstaal. Daardoor kan de boodschap vervormd raken.

Iedereen zichtbaar in beeld

Ga je in een videovergadering een belangrijk besluit nemen? Stel dan als randvoorwaarde dat iedereen in beeld is. Dan kun je in ieder geval elkaars gezichtsuitdrukking zien. En krijg je nog een beetje van elkaars lichaamstaal mee. En je ziet of iemand actief deelneemt aan het gesprek of ondertussen iets anders aan het doen is.

Gebruik LSD

Ontstaat er toch onduidelijkheid? Of wil je controleren of er ruis op de lijn is? Vraag dan expliciet wat iemand bedoelt. Een handige techniek hiervoor is luisteren, samenvatten, doorvragen (LSD). Denk aan zinnen als: “Dus als ik je goed begrijp … “; Of: “Klopt het dat…?” Zo kun je verifiëren of hetgeen je hebt begrepen ook hetgeen is wat de ander bedoelt. Om goed inzichtelijk te houden hoe een besluit tot stand is gekomen, helpt het bovendien om een verslag of notulen te maken.

2. Let op de groepsdynamiek

Tijdens de beslissende teleconferentie tussen Thiokol en NASA werd er veel druk uitgeoefend op de engineers en namen emoties de overhand. Het is goed om te beseffen dat besluitvorming mensenwerk is. En dat mensen zich lang niet altijd laten leiden door rationele argumenten. Een bekend fenomeen is groepsdruk. Mensen zijn geneigd omwille van de lieve vrede mee te gaan met de heersende overtuiging binnen een groep. Dit speelt extra als er een verschil is in hiërarchie en beslissingsbevoegdheid.

Kies een ervaren voorzitter

Het helpt als een ervaren voorzitter het proces leidt en ook ruimte geeft aan deelnemers die zich vanuit hun rol of karakter minder nadrukkelijk laten horen. Benoem het direct als emoties hoog oplopen. Las een pauze in als de situatie na een interventie niet verbetert. Dit geldt ook als de groepsdynamiek de besluitvorming verstoort. Dat is niet altijd gemakkelijk, maar wel te leren. Een goed begin hiervoor is het stellen van een open vraag, zoals: ‘wat gebeurt er nu?’

3. Kritisch denken is de basis

De engineers van Thiokol hadden een enorme hoeveelheid data tot hun beschikking. Met een presentatie van een tiental sheets probeerden zij hun managers te overtuigen. Dit lukte uiteindelijk niet. Volgens het management was uit de presentatie niet de conclusie te trekken dat er geen lancering mocht plaatsvinden bij een lage temperatuur.

Presenteer de feiten duidelijk

Voor goede besluiten heb je betrouwbare feiten nodig, zo gepresenteerd dat ze duidelijk en snel te begrijpen zijn. Ook dat is online nog belangrijker dan in een fysieke vergadering. Met alle aaneengeschakelde videocalls waarmee thuiswerkers hun dagen vullen, is het lastiger om informatie op te nemen. Ben jij degene die anderen met informatie voedt? Besteed dan extra aandacht aan de opbouw van je verhaal. En kijk eens of je je boodschap eenvoudiger kunt weergeven door minder met tekst en meer met beeld te werken.

Vraag wat je wilt weten

Zit je juist aan de andere kant van de tafel en is het jouw rol om knopen door te hakken? Wees dan niet bang aan te geven dat iets onduidelijk voor je is. Of dat je een redenering niet goed kunt volgen. Mensen doen dit soms niet, omdat ze bang zijn ‘dom’ over te komen. Of omdat ze niet de hele tijd degene willen zijn met vragen. Voor goede besluitvorming is het juist van belang om dit soort gedachten terzijde te schuiven en net zolang door te vragen totdat het wel duidelijk is. Je komt een heel eind met het stellen van ‘waarom?’-vragen of ‘wat is hiervan het gevolg?’

Neem kritiek serieus

Als mens horen we veel liever datgene wat onze bestaande overtuiging onderschrijft, dan dat we met een nieuwe realiteit worden geconfronteerd. Dit is het zogeheten bevestigingsvooroordeel, oftewel confirmation bias. In bepaalde omstandigheden kan dit tot onjuiste conclusies leiden. Merk je dat een ander anders denkt dan jij? Zoek dan als eerste reactie niet direct naar argumenten om de ideeën van die ander zo snel mogelijk van tafel te vegen. Vraag juist door en probeer je oprecht in de positie en argumenten van de ander in te leven.

Voorkom omkering van bewijslast

De engineers bij Thiokol hadden het gevoel dat ze moesten bewijzen dat de lancering zou falen. En dat konden ze niet. Omkering van bewijslast is een valkuil waar je snel intrapt als je niet oplet. Het is niet voor niets dat juristen veelal zeggen ‘wie stelt, moet bewijzen’ en ‘wie moet bewijzen, verliest’. Voorkom deze vorm van omkering van bewijslast. Heb je het gevoel dat dit wel aan de hand is? Benoem dit dan direct.

Durf je twijfel te uiten

Blijven er na een uitvoerige vergadering toch nog vraagtekens over? Durf het dan ook eens niet te weten en handel hiernaar. Misschien kun je een beslissing uitstellen, bijvoorbeeld om meer data te verzamelen of experts te raadplegen. Leent de tijd zich hier niet voor? Kom dan open voor je twijfel uit en geef aan op basis van welke afweging je een besluit neemt. Dan is het later in het proces (en eventueel bij hogere beslissingsorganen) duidelijk dat er een issue is.

4. Blijf besluitvorming belangrijk maken

Uiteindelijk is het scheppen van goede randvoorwaarden voor besluitvorming geen rocket science (pun intended) en met de bovenstaande aandachtspunten voorkom je veel valkuilen. De kunst is niet te verslappen en aan de randvoorwaarden te blijven werken. Dit werd erg pijnlijk duidelijk toen het in 2003 nog een keer mis ging met een raketlancering, dit keer met de Space Shuttle Columbia. Uit het onderzoek na deze ramp trok men de conclusie dat er onvoldoende lering was getrokken uit de ramp met de Challenger. En dat falende besluitvorming wederom een belangrijke rol speelde.

Gemeenten nemen veel moeilijke beslissingen

Jouw gemeente zal niet snel een raket met zeven bemanningsleden de lucht in schieten. Maar ze staat wel voor flinke uitdagingen die om beslissingen vragen waarbij veel belangen met elkaar in strijd zijn. Denk aan de stijgende kosten binnen het sociaal domein, de invoering van de Omgevingswet en de lokale aanpak van corona, om er een paar te noemen. Als je de beslissingen daarover zorgvuldig wilt nemen, is het belangrijk dat je het proces waarin ze tot stand komen, goed op orde hebt en kritisch blijft benaderen. In de digitale arena is dit nog belangrijker dan in de fysieke.